兼收并蓄 融汇贯通 自成一家
——张瑞敏首席执行官出席第八次中日产业研讨会发言提要
(2003.11)
一、海尔发展的概况
海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔坚持走出国门创名牌，目前，海尔已在多个国家建立了具有设计、生产、销售能力的体系，以快速满足当地消费者的需求，创造出受当地消费者欢迎的海尔产品和品牌。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的多规格、多品种的产品群。
2002年海尔实现全球营业额711亿元人民币（86亿美元），是84年的2万倍。
海尔创业十八年，年均增长速度73.8%。
从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电第五、全球冰箱品牌第一。(数据由Euromonitor公司提供)
2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔位居中国最受尊敬企业第一名。
二、海尔发展中的特点：学习各个国家、企业有用的知识，兼收并蓄、融会贯通、自成一家，就像一张白纸，吸收各种颜色做画，但不是单纯的照抄，而是把学来的东西作为基本色在此之上再发展。
经常有人问我：海尔管理是日本模式还是美国模式？我的回答是：我们既不全是日本模式，也不全是美国模式，我们是结合中国国情学习日本、美国的先进管理思想并加以创新，最终形成具有竞争力的海尔管理模式：
1、在学习日本的管理方面，别的企业重点学习日本管理中的工具和方法，而我们则重点学习日本企业管理中先进的理念。
80年代初期，中国进一步实行改革开放，中国的企业开始接触并引进了外国先进的管理，其中，日本的TQM“全面质量管理”曾是中国所有企业学习效仿的管理。在学习TQM方面，别的企业重点学习、模仿“鱼骨图”、“直方图”等分析质量的七种工具；而我们则重点学习体现了日本企业认真的工作精神的“三全”管理(全面的全过程全员的)，关键是提高员工对质量的认识。因为产品的质量反映了员工的素质，优秀的产品是优秀的人干出来的。
在海尔创业初期发生的“砸冰箱事件”就体现了这一点：
那是1985年企业初创时期，我们从用户的投诉信中发现生产的部分冰箱有质量问题，在仓库中这种有问题的冰箱还有76台。当时我做了一个决定：由责任人亲手把这些质量不合格的冰箱砸掉，尽管许多员工并不情愿这样做，甚至有人认为冰箱有一点缺陷并不影响使用，希望内部员工来买下它。但是，我没有同意这个请求，而是带领大家坚决地把不合格的冰箱砸了！以此来强化我们的一个质量概念：“有缺陷的产品就是废品”！这个行动使员工思想上受到了很大的震撼！他们认识到了只有最优质的产品才能得到用户的信赖。解决了思想认识上的问题，大大加快了全面质量管理有效快速的推进。
这一步收到了非常明显的效果，从1985年到1988年，创业仅4年的时间，我们就获得了中国电冰箱业的第一块优质金牌。因此，我认为不学习日本先进的管理观念只学具体的方法、工作难以收到效果。
2、产品引进后，不是仅停留在引进技术上，而是学习日本企业根据消费者的需求，对引进技术再开发创新的精神。
海尔波轮洗衣机的技术最初是引进的夏普技术。当时中国很多企业在引进国外技术之后的情况大多是再继续引进，而我们则是以引进技术为基础，结合中国市场中国消费者的需求来进行创新与提高，这种创新与提高既可解决用户的难题，又可以解决市场经营的难题。
“海尔小小神童洗衣机”的创新就是一个案例：
那是1996年，当时夏季快要到了，海尔洗衣机的销售出现下降趋势。营销部门的人告诉我，夏季是销售洗衣机的“淡季”，因为夏天人们每天换洗衣服，不会再用一个5公斤的洗衣机来洗，因为感到既麻烦又浪费水，因此，洗衣机卖不出去。这个行业多少年都是这样。
我听了以后就想，这个问题的关键不是人们在夏天不用洗衣机洗衣服，而是我们没有拿出一款可供消费者夏天使用的洗衣机；如果有这样的“夏日即时洗”的产品，市场就不会下降。
我把我的想法讲给了科研人员，希望能研制一种小容量1.5公斤可供夏天即时洗的洗衣机，当时有的技术人员认为，现在日本也没有这种洗衣机，我们难以引进。后来我们就要求大家学习日本科研人员将引进的欧美家电产品改造成适合日本国情的产品并且又畅销世界各地的精神。我们的技术人员不但解决了技术上的难题，也解决了产品缩小后成本难以下降的问题，很快研制成功投放市场。
这款产品一推到市场上，便引起了前所未有的轰动，从1996年到1998年在中国市场就销售了150多万台。而且我们是中国市场唯一一家有这种小容量洗衣机的企业。不但中国消费者喜欢这款产品，外国消费者也十分喜欢，从1999年开始出口到美国、日本、加拿大、澳大利亚、西班牙、韩国、泰国、新加坡等68个国家；一款“小小神童”洗衣机既解决了消费者夏日洗衣问题，又创造了一个新的市场。这个案例说明了没有创新的引进是没有出路的。
3、在企业文化学习上，主要学习日本企业的团队精神，以各种生动活泼的方式激发员工参与企业管理、热爱企业的热情，增强员工凝聚力。
·“海尔员工的画与话”
2000年，日本神户大学教授吉原英树先生来海尔考察，有一个事引起了他的极大关注：在海尔的生产车间里，挂着一幅幅漫画，这些漫画有两个特点：一是漫画都是员工自己画的，二是画的内容都是海尔管理理念。因为这些漫画都是员工根据自己对海尔文化的理解作的，谁的作品能更清晰地表达海尔文化理念，就把谁的挂出来让大家共享。
吉原教授认为：“用漫画的方式诠释管理理念，这在全世界都是一个创举！”他说，以这种方式把比较抽象的管理理念用形象的方式表达出来，而且得知这是员工自发的行动，他认为这是增强凝聚力极好的方式。吉原教授以“海尔员工的画与话”为内容做了一个案例，此案例已经进入日本神户大学的案例库。“员工的画与话”还传到了海尔美国工厂、海尔意大利工厂和海尔巴基斯坦、孟加拉工厂，不同国家、不同语言的海尔员工都用这种方式表达了他们对海尔管理理念的理解。
·以员工名字命名革新成果。员工进行技术革新成绩显著的，不管是工人还是管理人员，我们都会以他的名字命名并悬挂在他工作的场所，以充分体现出他的自身价值。
这种做法极大地激发了全体员工的创新热情，形成了“人人都经营，事事都创新”的良好文化氛围，在这种氛围的感召下，2002年海尔集团共涌现出合理化建议1.9万条，创造效益1.6亿元。小改小革621项。
4、丰田的看板管理实现多品种、大批量，满足个性化需求。
我们学习丰田的看板管理是为了在白热化的中国家电市场的竞争中保持更强的竞争力。中国许多家电企业面临库存大，应收款收不回来的，甚至亏损的局面。原因在于不能及时提供消费者所需要的产品。而我们以定单为中心，学习看板管理以满足用户的个性化需求，从大批量生产到大批量定制，较好地解决了这一问题。
5、海尔在吸收消化日本的管理、技术，及学习美国的创新精神基础上正努力探索形成海尔的“市场链”管理模式。
所谓市场链模式就是企业每个人都要对市场负责，而不是对职能上级负责。要对市场的变化作出快速反应，并能创造出市场价值，而个人价值的获取完全取决于其创造的市场价值的大小，例如一个开发人员他的收入与他开发的产品产生的利润联系在一起，如果没有利润，他便没有收入，因此他要关注市场，关注用户的意见不断改进产品。这样做可以使外部市场竞争内部化，内部形成市场关系，也可以最大限度地发挥每个人的创新能动性。目前我们正致力于这种探索。同时，这种探索也引起了国际上的注意，瑞士洛桑国际管理学院(IMD)已经将其列入欧盟的MBA教学案例。
三、中日新形式的合作
1、我们仍要向日本企业学习，因为中日企业之间毕竟还有很大的差距。
日本家电企业经过几十年的发展，在技术、人才、质量控制和工业设计等方面具有很强的优势，值得我们学习借鉴。近年来我经常来日本，考察了很多电器店，参观了很多日本企业。在市场上，日本的产品同样的品牌不一样的产地售价相差悬殊，特别标明“日本制造”的产品售价明显高于产于中国、东南亚等国家制造的日本牌子的产品。
在企业里，日本许多企业也从过去的以技术为导向转为以市场为导向，如东芝等企业明确提出这样的口号，我认为，明确的市场观念再加上全球领先的技术，日本企业的全球竞争力仍然处于领先地位。
我们现在和三洋合作，在井植敏会长的亲自推动和支持下，双方合作进展很快，而我们也在合作中学习了许多东西，提高很大。
2、中日企业之间有很大的互补性。
在新的竞争环境下，中日企业也有很大的互补性，我认为，日本企业在研发、管理、全球营销等有很强的竞争力，而中国是一个很大的市场，有着很强的制造竞争力，中日企业通过建立竞合关系，优势互补，共同满足全球用户的需求，这是一项很好的事业。
如海尔同三洋的合作，本着资源共享、优势互补、双赢发展的原则，我们与三洋互相利用双方在自己本土市场的营销网络优势销售对方的产品，一年多以来，这种合作取得了长足的进展。三洋海尔根据日本市场需求开发的新产品，并且在中国制造，又通过三洋在日本的营销网络，使海尔的冰箱、冷柜、洗衣机等产品在日本市场销售，三洋也利用海尔在中国的营销网络销售三洋电池等一些三洋的电器产品，目前这种合作进展很好。
在此基础之上，海尔和三洋双方又进一步推进网络家电标准的联合问题。
同时，海尔在国内的营销渠道还销售许多在华日资企业的产品，如冰箱、空调、洗衣机、电饭煲等。
我们的目标是早日进入世界白电前三强，并向该领域的顶峰冲击。在向顶峰冲击的路上，我相信，日本企业永远有许多值得我们学习的地方，我也希望在信息产品领域里，海尔和日本企业有更加广泛的合作。
