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海尔全面实施国际化战略的思路
--张瑞敏首席执行官在海尔创业十八周年纪念会上的讲话
2002年12月26日
尊敬的各位贵宾、女士们、先生们：
刚才杨总裁把我们集团今年整个的情况向各位做了汇报，下面我想根据今天全面实施国际化战略的主题，谈一下我们对全面实施国际化战略的思路。
海尔为什么要提出全面实施国际化战略
在加入WTO以后，对中国企业来讲，这是一个必然的选择。如果我们不这样做，我们就没有生存的可能，更不要谈发展了。为什么呢？因为加入WTO一年之后，整个竞争的格局发生了非常大的变化。
从企业内部讲，中国企业和外国企业比较起来，个头都很小，必须长大。这不是你愿不愿意
的问题，而是如果你不长大，就没有生存的地位。但现在的问题就在于，一方面我们要迅速成长起来，否则无法与外国企业抗衡；但是另一方面，我们自身的素质支持不了这个成长。打一比方说，一个小孩子必须要长大，现在长大了，长成一米八的个头，但是由于营养不良，小时没有供上营养，虽然长到一定的个头，但身体非常虚弱，他就无法与别人抗衡和竞争。
从企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到中国不是来销售，而是到中国来安营扎寨，包括有些企业的设计甚至总部都迁到中国来了。过去，  
我们把外国企业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群来了！如果面对这么多身体比你强壮得多的国际化公司，你怎么办？这正如我们正在开着全运会，突然来了全部的奥运会选手，你参加不参加？你想参加你没这个资格，你没有进入围线。如果你不参加，你永远没有机会。所以对我们来讲，唯一的选择就必须是全面的国际化，就是要潜下心来打造提高你的素质。不能像中国足球那样，今天出一个主意，明天出一个主意，就是不去提高自身的素质，永远没有进步。
但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用，除改革开放的政策外中国这个巨大的市场空间给你创造了条件，虽然当时中国企业竞争力不很强但还是得到了很快的发展，这不是你的能力强，而是市场空间大。今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不是为了要与你决战而来的，并不把你看成他的对手，他是看着中国市场来的。所以我认为对于所有竞争对手应该第一是采取学习的态度，你比人家差远了，你必须有这个心态。第二是在学习过程中成长。如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如要实施，你要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。
海尔如何潜心打造国际化的企业
海尔这么多年来，包括2002年和2003年我们的想法还是三个方面：第一是管理的国际化；第二是服务的国际化；第三是品牌的国际化。在这三个方面提高我们自身的素质。
管理的国际化：创造员工忠诚度
我想从两个角度来谈一下，第一管理的国际化是什么？第二我们向管理的国际化要什么？
第一、管理的国际化是什么？现在有很多企业说自己用的管理是国际化的，今天说我用了一个流程再造，明天说我用了一个新的管理办法，其实国际上流行的管理模式每天都在有，每天都在变，每年都在流行。你用了一个
管理模式，那只是一种手段，并不说明你的管理是国际化的。我们认为管理的国际化不是一个管理模式，他是人，是人的国际化。就是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。企业在报表中有许多资产，我认为最有价值的资产不是在报表中，是人，是员工！员工的创新就是最有价值的资产。有了员工这最有价值的资产，企业所有资产都会增值，所有死的资产都会变成活的。比如设备、资金是依靠什么增值？靠人。只要人有创新的能力，可以使设备发挥出最大的能力，甚至可以超出他的能力。但是人如果不创新，人不是有价值的，所有的资产也都是没有价值的。所以这个管理就是人，它不在于控制人的行为，而在于给人一种创新的空间。
所以我认为企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。在上个世纪一九一一年泰勒提出了科学管理法到现在100多年了，那时科学管理法带动了全世界企业的发展。随后有了福特汽车，根据科学管理法做出了流水线，可以使美国汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。但是它带来的是效益的提升和成本的降低，同时也带来了一个问题，把人变成了机器。由于人变成了机器，所以人的创新能力完全被窒息，工作也在一定程度上有非常大的局限性。到了八十年代，全世界又在推行日本的全面质量管理，因为它很好地解决了这个问题，把原来的X理论--人之初性本恶，变成了Y理论--人之初性本善，他认为每个人都是可以做好的。日本的团队精神带动了日本的全面质量管理风靡世界，但它也存在一个问题：就是还是在一个封闭的系统里。就是说人在企业里头我会尽职尽责，一百分，一百二十分地把它做好，但是这个人并不和市场发生关系。所以我认为，我们今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，我想这就是管理的国际化。
第二，我们向管理的国际化要什么？我们所要的就是全体员工都成为SBU，都成为一个策略事业单位。其实我想也
不用讲得这样复杂，就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。那么要创新是什么意思呢？就是每个人都具备创新精神。熊彼特对企业家有一个界定：什么叫企业家？不在于你经营资产多少而在于你是否具备创新精神。创新精神就是企业家精神，也就是说每个人都成为SBU，企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。所以，刚才介绍片里介绍的张永劭，他所做的就是作为一个SBU所体现的这种创新精神。我们年初和他签了一个合同，你既然是一个SBU，所有工作都应该来经营，今年全年采购的钢板所有的量加在一起都由你来负责，那是非常大的。我们把价格一开始定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩。就像经营一个公司一样。但是刚刚开始签定，没有想到的是全国钢板开始提价。如果过去他会说没办法，钢板提价，与我无关，你看着办吧。现在签定了合同，他就要自己来经营。因此他就想办法用其它的一些材料来替代它。恰好，我们自己通过流程再造，我们的国际化分供方都是可以参与这一工作的，主要是三家，一家是日本的新日铁，一家是韩国的浦项制铁，另外还有一个就是中国的宝钢。这三家企业找来之后，就问可不可以有一些价格更低一些但是性能可以达到要求的材料，最后找了很多替代材料，使今年不但没有亏损，反而是盈利的。
但是为什么可以做到这一点？我想主要是三点。
第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理，不仅仅是名称的转变。原来采购员是你下达计划，我来执行计划，执行采购来了后，堆在仓
库里，用不用与我无关，用的好坏与我无关。现在他一直跟到底，你采购进来钢板用到产品上出去以后再有问题是你问题。所以这个角色的转变和原来的不同在于，原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者，这是第一个转变。
第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，我代表物流给你事业部采购完就与我无关了。现在把部门关系变成市场关系，我要给事业部提供最好的服务，如果我采购的钢板将来出了问题事业部会直接向我索赔。其实说到家，就是把企业所感受到的压力转化到每个人身上。
第三点，他有一张报表。这也就是我们企业使用的，企业都有这张报表，资产负债表损益表和现金流量表，现在转换到他身上，变成一个经营成果兑现表。这个表他每天都要来研究，哪个费用多了少了，他都要考虑，他自己就来把他经营好。但这里还要提出一个问题，企业必须为他提供一个创新的空间。你叫他在内部一票到底，所有事情他来负责，外部对客户一站到位，所有客户提出问题都由他来答复，但你的企业还是部门林立，每个部门职能是分割的，他走不动。所以你必须把它打通，就像杨总裁刚才讲的，我们打破内部这堵墙。也就是说，本来信息是垂直流动的，他有问题向他上级报告，上级再给上级报告，上级的上级做了决定再下来。现在不是垂直流动而是水平流动，市场的信息由你直接来对着它。如果不能创造这个空间，企业组织流程就要改造。
除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：
第一对着企业的上游，就是企业的分供方。我们分供方现在整合了，原来有2236家分供方，现在改变成了721家，而721家里，原来在2236家里的只留下200家，也就是保留了10％，其它90%都去掉了。为什么呢，因为我们提出，你这个分供方必须具备可以参与我们前端设计的能力，你供给我这个零部件价格、质量都有竞争力，但你不具备
改进提高这个零部件性能的能力，你就不能成为我们的分供方。所以，我们把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计，原来你的部件好、便宜我就要，现在不行，你与我共同为满足用户的需求设计产品部件，其实等于我付给你的价格里，包括这块设计费，所以我买的不仅是部件，更是设计。
第二对着企业的下游，也就是我们的客户，我们就是他的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是我们的客户，与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案。这个解决方案就是我要根据每一个大连锁的目标客户群的不同，有的对着高端，有的对中端，有的对着低端，来设计然后来搭配，使你可以最快地把它卖出去。现在国际上最流行的叫CRM，也就是客户管理，其实客户管理我想不用那么复杂，其本质就是一句话：CRM就是帮助客户赚钱。你能够设计一个解决方案，帮助客户很快把商品卖出去，资金周转快了，他能赚到钱，你就成功了。就是这么简单。
第三就是对着我们的竞争对手。刚才三洋公司井植会长也讲了，我们在市场可能是竞争关系，但是现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，我们是为着共同获取市场资源，有什么不好呢？所以我们对竞争对手采取了竞合的做法。
当然，我们自己的体会是，要做到管理的国际化，最大的问题是我不可能按照国际化大公司路亦步亦趋，我如果要赶上他，必须通过创新，必须走一个更快的道路，这个创业对我们自身来讲就非常困难。所以我们从一九九八年的九月八日正式提出进行市场链的流程再造，到现在有四年多的时间了，在四年多的时间里，光组织结构的调整就有40多次，对我们自己来讲是这一场自身的革命，其实是非常痛苦的。所以提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。而且他还引用了毛主席语录“革命不是请客吃饭！”这对企业自身是一种非常非常困难的事情。但既便这么困难，你还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。
服务的国际化：创造用户忠诚度
同样也是一个要什么和是什么的问题。
服务的国际化要什么？其实到最后只有一条，要的就是用户的资源，要的就是用户的忠诚度。作为一个企业，所有的有形的方面都可以用钱买来，全世界最好的设备，你有钱就可以获得，全世界最好的技术，只要有钱也可以买到，全世界最好的人才，只要你肯花大价肯定可以挖过来，没有你买不到的。唯有用户资源你买不到，因为那是用户的心，你花了多少钱做广告，做到最后他不愿听你的，不愿认同你，你都没办法。这也和企业发展有一个正比关系，谁拥有用户资
源多，谁的竞争力就强。但这个用户资源怎样可以得到呢，没有别的办法，只有通过国际化的服务才可以得到。
这个月美国电视台的记者采访我，他提了一个问题，他说海尔十八年能够成功，为什么？也就是说海尔成功的秘诀是什么？当时我跟他说了一句话：海尔之  
所以成功是因为我们不断地在帮助我们的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。就是这么一个关系，你不可能去损害用户一点利益，如果你损
害了哪怕一点，你就不会成功，只要用户不成功，你就不会成功。从这个角度讲怎么样帮助用户成功呢？就是帮助用户解决他的问题，满足他的需求，这就是帮助他成功。
那问题来了，怎么样知道他有问题，怎样帮助和解决问题呢？所以我想这又引出下一个问题，服务的国际化是什么？我要的就是用户的资源，但是我怎么能要到呢？它是什么？
它应该从两个角度来理解：第一个是整体的系统，第二个是零距离。
为什么它是一个整体的系统呢？现在许多企业都有服务部门，用户有了问题，找售后部门或电话中心或咨询部门就行了，与我无关，其实错了，用户要解决的问题不是哪个部门、哪个人能解决的，必须是动员企业所有的力量，所有的部门来解决，就是所有资源整合起来解决，否则别人没有办法来解决。这是对企业而言，对用户而言，服务意味着什么呢？服务意味着用户的满意并不是解决了已经出现的问题，而是你可以给我解决潜在的问题。就是说我们往往把服务理解为我给你上门服务了，我给你咨询了，我做得很好了，你很高兴了。出了问题的服务不叫服务，这叫补偿，因为不应该出现这个问题，你给用户造成了麻烦，只是一种物质上、精神上的补偿，那不是服务，那不是真正的满意。真正的满意是用户对潜在的问题没有意识到，或者是意识到也隐隐约约觉察到了，不知怎样解决以至提不出来，但是你给我解决了。刚才我们专题片里头介绍了几个案例，各位领导可能都看到了，无尘安装这个案例说明什么呢？这就是已经出现了问题我来解决，这不是真正的满意。当然了，他这个得到了发明专利，当然这一类问题是必须解决的。我们这一理念就叫“用户的抱怨是我们最好的礼物”，你虽然把它当作“礼物”把它解决完了，但并非是你送给他的礼物，因为它毕竟是对你的抱怨，毕竟已经出现了这个抱怨。现在需要的是解决潜在的需求，比方说双动力洗衣机，它就进了一步了，用户没有意识到。用户如果到市场选购，要么是欧洲的滚筒式，要么是美洲的搅拌式，各有优缺点，只能选择一种。现在海尔是把三种的优点集合起来做成这种洗衣机，用户没有意识到，你满足了他很大的一个潜在的需求，提高了他洗衣的质量。但我认为这还不是目的，因为从本质上讲用户要买的不是产品，而是一种需求、一种满足，三洋开发一种洗衣机不要洗衣粉，不要洗衣粉可以洗净衣服，用户当然高兴，所以这种洗衣机就畅销了。这还不行，我看到一份资料，说用纳米加到衣服里，可以不用洗，我为什么要买洗衣机呢？我是要买一件干净的衣服，既然衣服不要洗就可以干净，我就不要你的洗衣机。所以从这一角度讲，服务怎么可能只是一个部门就可以解决的问题呢？企业整体的战略部门，企业整个的设计部门，整个的销售部门所有的部门都动员起来也未必能发现和满足用户的潜在需求，还需要在全球的这个大系统中整合资源，所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是某一个部门。如果你把企业服务推给某一个部门，这个企业不可能真正地成长。
另外一个体现的就应该是零距离。为什么说服务的国际化应该是零距离呢？提出流程再造的哈默博士最近有一本新的畅销书叫作《企业行动纲领》，它里头有一句话：新经济就是客户经济。这句话如果反过来说，就是真正的客户经济应该是建立在互联网的新经济基础之上，建立在网络的平台之上，如果一旦它建立在网络的平台上，剩下的挑战只有一个，那就是速度，谁在网络当中最快满足用户需求，谁就能获得用户资源，所以它必须是零距离，如果晚了什么都得不到了。
目前困扰中国企业最大的两个问题，第一是库存商品，第二是应收未收，应收账款收不回来。
库存商品现在多少呢，我看有一个资料说，中国库存商品有四万亿人民币，今年中国的GDP突破10万亿，就占GDP的40%，这是一个不得了的数字。为什么会产生这么大的库存？就是我们所说的，没有和用户零距离。因为你生产的产品并不是根据用户的需求生产的，而是根据计划生产的，我这个月生1万台，这1万台是为谁生产的？不知道，反正那里有仓库，放到仓库里。这是错误的，在互联网时代，企业仓库是错误的设置，不应该有仓库，最多是一个过站式的物流，只是在那儿停留一下而已。这是其一。
第二为什么应收收不回来？我认为有一个错误的观念，把客户等同于用户。客户和用户有必然联系，但不是一回事。如果认为我只要将客户关系搞好了，我
请你喝酒，我送你礼，你进我的货就行了，那么，大超市或大连锁把你的货都进去了，但是你不知货用户会不会要，反正是我和你搞好关系，你一定会要我的货，进去了卖不掉，要么降价卖掉，要么放在那里，客户不可能给你回收货款，这就变成你应收帐的坏帐。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存，怎么加快应收，什么用处都没有，唯一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。
品牌的国际化：创造国际竞争力
同样要首先明确，品牌的国际化是什么？
我认为品牌的国际化不是你的商标有多么响，他应该是这个企业的品牌在全世界不同地区被当地消费者认同为是一个本土化的有国际竞争力的品牌的总                                                                                              
和，这才叫国际化的品牌。前几年我们曾提出一个原则，“国门之内无名牌”，大概至少是七年以前提出来的。有人说，怎么国门之内无名牌呢，我就是中国的名牌。没有用，因为中国市场一定是国际市场的一个组成部分，它的竞争和国际是一样的。如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国际化名牌，只是一个区域里没有用。比如
欧洲有一个非常有名、在欧洲叫得非常响的名牌--米勒，但到中国没有名。为什么呢？他没有到中国来创名牌。你再响毕竟是在区域，所以不是国际化的。
而国际化必须是在每个区域都要来做，所以，这又使我想起今年以来对海尔有很多报道，有很多争议，其中有两件事：
一个是美国设厂，很多报纸提出一些争议，说到美国设厂风险非常大，不能够去等等。最初的第一篇就是《提醒张瑞敏》，说你去了肯定不会成功等等。我
到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，我从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大，为什么不提这个问题呢？我认为思维有问题，海尔在
美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是这个风险和不到美国设厂的风险是完全不同的性质。到美国设厂的风险是我创造世界名牌过程当中的风险，我寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，我可以成功，可以获得新的经验，使我不断的成长，好像是经过一次涅?。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。有人说美国人都到中国设厂，你凭什么要到美国去呢？我走出去，他走进来其实目的都一样，他在中国设厂是为了名牌，我在美国设厂也是为了创名牌。但是所不同的是，他到中国来设厂是站在全球名牌战略布局的角度，因为中国是未开垦的处女地，把这块名牌建立起来，他在全球的名牌体系布局就完善了，到中国设厂是为了完善他的全球名牌体系。但海尔到美国设厂是为了开始开创他的名牌体系，我们的路比他的路要长得多。其实现在大家已经看到了，你认为你的相对优势是劳动力成本低，根本不存在，美国公司来到中国设厂一样的原材料、一样的人工费，他出口到美国去，竞争力肯定比你强得多。因为他有牌子不走出去，没有任何出路，如果你不是为创名牌，不管你是走出去还是不走出去，都是没有意义的。
还有一个是一家外国报纸报道了，中国有一家报低也是炒得很热，他说你看外国人都说了，海尔到意大利去收购那个工厂是愚蠢的行为。我曾经找过这个美国记者，我请他来，我们当面谈了一下，这个人很好。我说你说我是愚蠢的行为，你没有说错，我到那儿去收购也没错，我们俩人都没有错，错的是我们对问题对名牌的认识不一样。你认为到国外去收购一个工厂必定要收购一个名牌，那可以省很多力气，收购这个名牌，当时它有很大的市场份额，你都可以把它拿过来。但我要的是要通过我自己的努力去创造我这个海尔品牌，我如果买了一个世界名牌或者是买了一个区域性名牌，虽然我会省一点力气，但是我所有付的收购费用当中基本上全是无形资产，有形的没有多少，而且再怎么去做，做到最后，我还是打别人的品牌，我没法树立起我海尔的品牌。其实，今天事实也做出了回答，像国际上有一个牌子，也是白电前五名之内的，是一个非常大的国际化公司，今年做了一个决策，把它所有的品牌当中砍掉了三分之一，因为它有几十个品牌，最后它也受不了了，太分散了。
所以我想，通过做国际化品牌，并不是说中国所有的企业都要出去做国际品牌，这个没有必要，也不可能。但是，中国必须有自己的在世界上叫得响的国际品牌，要不然你就不可能有真正的发展。去年中国的出口增长得非常快，但是在中国的外资企业和合资企业的出口占整个中国出口的一半。为什么它就可以出口，你就出不去呢，因为它是打着它的牌子，因为它有自己的品牌，那就是无形资本，那就是无价之宝，你没有这个牌子，你只能给他打工，你只能给人做OEM，你只能维持生存。
树立国际化品牌到底要什么？它就是要在国际上的这种影响力。有了这个品牌，就会拥有我们在国际上的竞争力。哈佛大学波特教授有一句话，他说：你在  
哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竞争。所以他说你是在高科技行业还是在传统行业竞争，这个并不重要，并不是你是高科技行业就一定能赚钱，也不是传统行业就没有竞争力。其实也就是这样，高科技行业做芯片的企业也有垮台的，也有经营不善的；传统行业也有做得很好的，比如沃尔玛。沃尔玛是什么？它不是高科技行业，但是它就可以做到全球的营业额第一位。而且，他举了一个例子，以做鞋为例，有的人做得鞋最便宜可以卖到50美分，但是最贵的意大利做出的鞋可以卖到500美金，差距在什么呢，就是两点：一个是市场营销，一个就是品牌。所以品牌就起到了这个影响力。当然话又说回来了，品牌不是一个图形，不是一个文字，它有它深刻的内涵，这个内涵就是使用户感到我所有的问题你都能给我解决，你这个标识对我意味着能不断满足我的需求，就是这个概念。
三万个张瑞敏
所以反过头来我想我们今天所说的这三点：管理的际化、服务的国际化和品牌的国际化这三者的关系，前两者是为最后这一者服务的。我想也可以这么说，品牌的国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理的国际化给品牌的国际化植育了它可以不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉，也就是说，品牌国际化的源泉就是服务的国际化，也就是用户资源。当然反过头来，如果品牌的竞争力在不断地提升它反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。现在我们在全球就建了13个工厂，那就提供了一个更大的发展空间，也提供了一个可以创造更大用户资源的空间。
最后我想说的是，我们现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击，我们的路还很远，但是我们现在着重的就是抓好两点：
第一不断地战胜自我，这对我们来讲是非常困难的一件事情。昨天晚上，我和艾丰老师一块交谈还提到这个，也就是说非常容易地会被你自己的成功打败，每个人都会有这样的体会，你很容易把你的成功变成你的思维定势，昨天的成功成为你今天的思维定势你就挡住了明天的机会，不可能看到发展的机遇。所以怎么样不被自己的成功挡住眼，这个太重要了，我们自己提出的也是不断战胜自我。
第二把每个人做成一个SBU，这个路还是很长很长。我们从1998年开始提出来到现在四年多的时间，我们为数很少的一部分能够做到这一点或者是开始做到这一点了，离着3万人都做到，那个路程非常遥远，所以我们想至少还要六年的功夫吧，1998年开始到2008年中国举办奥运会能做到或者大部分做到就算不错了。但是，如果做到了呢？我认为海尔不管遇到多少问题都会解决，因为我们每年都会遇到非常非常多的问题，也面对着很多的难题。有很多国内外的记者都在问：没有了张瑞敏，海尔会怎么样？其实海尔发展到今天，也不都是我的功劳，我只是做了我应该做的一部分，我再三强调不能扣到我身上，因为这非常危险，哪年海尔要是不好了，也全是我的责任，那也全都扣到我身上。所以怎么办呢？就是做到3万个SBU，有3万个张瑞敏，那么这个企业就永远不会失败，永远会成功，无往而不胜！