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世界著名营销大师米尔顿·科特勒与海尔集团首席执行官张瑞敏的对话
（根据录音整理，未经本人审阅    2001.8.25）
张：对您的来访，我们感到非常的高兴。因为我们公司正在进行国际化战略扩张，所以营销对我们来讲，也是一个很大的课题。原来我们在国内做得比较好，但是进入国际市场，面临着很多的问题，需要像您这样的大师给我们提出宝贵的意见。
米：海尔在再扩张的时候，是不是到资本市场或者是股票市场上进行这种资本的累积或者是增加过程？
张：我们主要是从股票市场上来做，像在中国股票市场，我们融到很多资金，去年拿回来18亿人民币，同时在香港的股票市场上，也拿到一定的资金。
米：那您是否有准备想在美国的股票市场上上市？
张：我们是把我们在美国的销售公司、美国的工厂，计划争取在三年之内在美国上市。
米：贵公司生产的产品给我留下了很深刻的印象，比如说你们的洗衣机，有夏天用的小洗衣机，还有打酥油茶用的洗衣机以及洗地瓜的洗衣机，针对不同用户细分市场。你们能够做出这么多的产品，这说明你们一定在市场调研方面投入很多的时间和精力，那么我想知道，你将这一部分的投入占你们销售收入的比例是多大？
张：我们在市场调研方面是这样，单纯地用做市场调研方面的费用不是太大，我们主要是在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心，他们就负责不断地了解用户的要求和意见。比方说售后服务反馈回来的意见就成为开发的第一手的资料。所以这个信息就等于是一个闭环的，把最终端的售后服务和电话中心接到的意见提供给开发部门。
米：这样说就是你们没有一个营销中心而是在各个地方进行这样的分销？
张：营销中心是设在总部，它来指挥整个42个营销中心，这就像麦当劳的总店，那42个营销中心是麦当劳的分店。
米：我认为您如果依赖当地的或地区的分销中心或推出市场这种新的概念、新的产品测试的话，这样是比较困难的，因为对地区的分销中心来说，他们关注的只不过是产品，不能把精力全部集中于营销。对他们来说，营销为了创造一种更多的价值，创造同竞争对手不同的差异化的东西。所以如果不把这样的一种营销集中在总部，就不能创造出一种真正的营销文化。如果你们这样做，就可能会遇到像摩托罗拉遇到那样的问题，他们有非常好的想法，但是由于在营销方面没有一个集中的营销而是在各个地方进行分散的营销，最后这些产品不能非常好地打到市场上去。
一个好的客户服务体系它只能保证留住客户，但是不能保证从市场上收集到客户对整个产品的信息反馈，如果说你们通过分销中心来进行这样一个服务的话，就不如有一个集中的营销的调研中心，通过它就可对整个产品进行测试，整个新的思想有个非常好的测试，同时对产品的品质性能等，都会有一个非常一致化的想法。
张：我们现在采取的措施，就像您说的那样，是摩托罗拉遇到的问题，但我们和摩托罗拉有一个非常大的不同，就是我们对员工灌输这样一个概念——营销。我们认为从本质上来讲，营销不是卖出东西，而是买。买进来的是用户的意见，根据用户意见的改进，达到用户的满意，最后就买到用户的忠诚度。
像摩托罗拉在中国的销售公司有很多，它们的分销中心是专门销售的，用户的意见它不能反馈给摩托罗拉（总部）。我们的分销中心是自己建立的，它是属于我们，而它很重要的一个任务就是必须把用户的意见反馈回来，而且反馈回来有好处，因为我改进以后又可以促进它的销售，所以就像菲利普·科特勒说的那样：“营销说到家是营销的一种需求。”也就是说营销是一种潜在的需求。所以我们就把它提炼了一下，就是对我们来讲，营销从本质上不是卖，而是买。如果通过这个媒介，得到用户对企业忠诚的心，那我就成功了。所以我们和摩托罗拉最大的不同，就是摩托罗拉的营销网络是用社会的，而我们的是自己建的。
米：我非常敬重贵公司以客户为本的想法，你们非常接近客户，而且拥有自己的渠道，拥有自己的分销点，但我想知道，你们怎么样把客户信息反馈给营销部门。因为通常情况下，有了客户信息以后，它可能在向营销部门传输的过程中，会遗失掉，从而不能及时反馈到营销部门那里，那么你们怎样保证将客户信息及时反馈到营销部门那里，给你们创造最大的营销价值呢？
张：我们所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。
米：你们意思是将各地的信息收集起来反馈到总部。那么它看到了客户关系管理这样一个系统，但是客户关系管理实际上只涉及到分销商和零售商，你们是否有这样一个体系使得最终端的客户对他们进行一些满意度的调查，这样一些具体的调查能够及时的反馈上来？
张：我们这个不仅仅像您所说的CIM这个概念，我们这个市场反馈系统是一直到终端，到具体的用户。我们这个中心会对具体在商场买我产品的那个用户进行登记，我们会直接用电话找到他。
米：张先生通过这些调查报告及第三方的市场分析报告，是否能直接看到用户？看到您的用户在想什么？或者说你们海尔的品牌在用户的心目中是一个什么样的定位？
张：我只相信那些报告的一半，另外一半必须是我们自己去看，每个星期天我们一定要到商场去看。
米：我们就美国市场来说或一个新市场来说，在进入这些新市场前，你有什么样的投资计划或者用什么样的资源去做市场调查，不是销售调查，而是营销的市场调查。你是用第三方的，还是有什么样的资源去调配，有没有这样的计划？
张：我们一般采取先进入，再做大，再做强。因为一开始产品还没有进去的时候，要做一个调查，我们会采取一些美国人比较普遍销售的产品，没有很多的特色，但是比较容易进入，进去之后，让美国消费者认识到海尔这个品牌，在这个基础上再来创新，再来细分市场。
米：一般来说，营销有一个市场测试阶段，你们实际上用的是经销商的市场测试概念，你们使用经销商熟悉的产品来先进去，是不是这样？
张：这个办法，我认为成功率比较高，先恋爱后结婚。
米：实际上在进入美国市场和其它新市场是一样的，尤其是在成熟的市场氛围内，一般来说有两种方法进入市场：一种是你们目前所做的通过经销商的手段。另一种是打个比方，当你袭击一个人的时候，如果你通过经销商正面去打击他，还有一种就是从背后打击他，包括强有力的公益活动，以及强有力的市场调动活动，如瑞士的某名牌手表，曾在欧洲做过一次活动，花费并不大，只是在一个很著名的银行上把它给包装起来了，包装成一块手表，这只是一晚上发生的事情。却使这个表的品牌价值一下在欧洲打开了，像这样的活动，就是一种很有效的办法。我担心尤其当你在挑战强有力的品牌的时候，进入市场后，你要成长就有困难，因为强有力的品牌会威胁着你，那么后一种办法可能会更加有效。
张：我们采取的一个办法就是差异化，就像你刚才看到的迈克冷柜，以及小的学生用的冰箱，这些在美国市场上我们认为可能会增长较快一点，实际上现在增长也是比较快。
米：我懂，您所说的在美国的营销里是指“缝隙产品”，就是用技术或细分市场的方法一下子进入，这方面有很多成功的例子，这也是一种接近市场的方法。我认为你们是想成为第一、第二或第三，如果你只靠“缝隙产品”，你只能在某一项产品达到第一，比如说：酒柜、小冰箱，但是你的整个产品线是不是能达到第一？请问您是怎么想的？
张：刚才我已提到，因为我们进入美国市场是采取先进入，让消费者认知我们这个品牌，然后再打差异化，使我们可拥有一个比较大的增长，像我们现在推出的迈克冷柜，美国的Sears连锁店将它作为重点推出的一个产品。这会使销量上的比较快，然后在这个基础上，再来走到像您刚才讲的营销系统，不管是正面的还是背面的策略。所以，我们想应该一步步的来，我们也研究过日本、韩国一些企业进入美国市场的办法，他们的一些办法就像科特勒先生说的这样，我认为这些办法都是对的。但是一开始就用这种办法，就会产生投入大、产出小的状况。
米：这是非常好的，你的眼界到了什么程度，是否想代替美泰克，虽然你们现在很弱，是否有一天想取代他们？
张：目标是一步步来的，我们希望先超出我们上面的一个对手，然后再超出一个，一步步往前走，目标就是要成为美国家电制造商的前3名。
米：总结一下，那第一步是缝隙产品，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。
张：包括在美国的广告也是这样，一开始只是在一些杂志上做，没有像其他国家的一些企业进去后大量的做广告。我们在做得比较好的情况下，才开始在美国的飞机场做广告，然后再往上，可能会大批量的做。你是美国华盛顿交响乐团的主席，你的乐队总不可能一开始一下子都演奏音乐。
米：我非常同意你的总结，非常赞赏你总结的这三步。你在缝隙产品上非常好，缝隙产品实质上就依赖于设计，当你进入到市场细分的时候，就需要去扩充你的品牌，给顾客带来实际利益。或者有特殊的功能，然后由特殊功能和特殊的价值来扩展你的品牌，就像用质量方法去扩充品牌，扩充不同的品牌，才能去获得不同的市场，细分的市场。我在展示台里看到你的产品系列里有小王子、金统帅，我有一个问题，我认为这些附加品牌和扩充品牌，没有让客户一下子通过这个品牌认识到给我带来什么价值。我想知道你这样去扩展品牌，又是怎样的战略呢？
如果这种扩充品牌做得好的话，你也可以通过扩充品牌去赢得你的竞争对手的市场细分，在细分市场上赢得竞争对手，把客户从竞争对手哪里赢得过来。缝隙产品因为是新的设计，所以说是为了全新的用户，第一次接触你的品牌的用户，而市场细分这一步，实质上对客户来说就是让客户转移，就是让客户从别的产品那里转移到你这里，你应该是这样的市场目的。而要达到这样的目的，附加品牌以及细分的其它品牌就是要传达你的价值，或者是你的特殊功效，把客户从别的品牌那里拉过来。
托尼：我认为你们的产品质量非常的好，而且品种也非常的多，我非常的高兴。在世界上有许多的公司，他们也有非常好的品牌的高质量产品，就像是这瓶水一样（托尼拿起桌上的一瓶国产矿泉水），这瓶水和法国的名牌矿泉水，都是高质量的水。但是法国水的价格至少要比这瓶水高三、四倍以上。我在录像上看到你们在美国、欧洲市场这样比较成熟的市场销售，你们要做的就是要把忠实于其它品牌的用户拿过来，成为你们自己的客户。为了达到这一点的话，不仅仅要有高质量，要让人们对你们的品牌产生一个联想，就是人们一提起海尔就会有非常多的附加的联想，给人们带来附加的利益，也许是一提起海尔，他是可以给人们带来许多的乐趣，或者是能够给人们带来很好的家的氛围，或者是人们喜欢的一个附加的额外的东西。除了他的高质量之外，这也正是米尔顿•科特勒问了你们许多关于市场调研的问题，这也是与此相关的，当想起海尔品牌的时候，目前大家更多想的是高质量和好的服务，有很多更成熟的公司，百年公司可能更让用户想到的是与文化价值有关的，或者是与生活方式有关的。只有这样的企业，才能存在的更长久。他不是靠短暂让你想起高质量和好的服务，任何一个公司都可能有，但你能让他想到有文化价值，或者与家庭有关，或者是与乐趣有关，或者是与生活方式有关的时候，这样的公司可能更长久一些。
米：你的三步（即播种、扎根、结果）走的战略是非常好的，你不需要从别的地方抢客户，你只要抓新客户就可以了，这是一个非常优秀的战略。尤其是基于你的优势的设计，和你的优秀的创新机制，这是一个很好的战略。到下一步成长的时候，你要成为一个标准的产品，就不光是要靠缝隙产品，你就应该考虑到从别的品牌那里挖到客户，而不仅仅是关注新客户。当新客户买你的新产品的时候，这个客户可能是其它品牌的忠实者，当他买了你的新产品，你能让他由这个新产品带来的东西转向他在买其它产品的时候，也买你的东西，这就是你下一步把他转化过来了。下一步就可能是两种战略，一种就是刚才说的你强化你新产品的客户，强化跟他们的关系，强化他们对你的品牌的认识，使得他们在更换更大的冰箱的时候，来买你们的，这是一种策略，这就是永远让新客户跟着你走；还有一种战略，就是你还要把以前没有买你们的新产品、缝隙产品的用户，让他们从别的品牌转移到你这里。这是两种不同的战略，对以上你是怎么想的？
张：我感谢科特勒先生对我们在美国市场这种进入策略的肯定，因为你的肯定非常重要，说明我们走的路达到国际标准了。关于你提的问题，后面怎么走，我想谈谈我的想法，首先一点，就像托尼先生说的，让用户联想到你的公司到底对我来讲意味着什么，我们要向用户传达的信息就是，用户来买的决不是这个产品，他感兴趣的是这个产品能给提供的价值，我们所要做的，提供给用户不是这个产品本身，而是提供给用户一种享受、一种满足、一种需求。比如说，去年8月份我到美国去，我们美国的经销商说海尔的小冰箱供不上货，我想到底是因为什么？为什么他喜欢海尔这个小冰箱？其实在美国这个小冰箱不算什么，到处都有。后来，我们派人到美国去了解，原来因为我们的小冰箱上面像一个桌面一样，学生住的房子非常狭窄，他要把冰箱台面当小桌子用。现在我们已经改为加上一个可以折叠的台面，而且后来再加一个可以抽拉的板，放一个电脑也可以，这个冰箱已经不是一个冰箱了，满足了他对这个小冰箱和电脑桌合二为一的功能，这样就可以开拓很多新的用户。因为新的用户的忠诚度很难给固定下来，他是经常要飘移的，我们只能不断的去满足他新的需求。
米：这样说的话，海尔扩展品牌就应该是创新。
张：对！
米：因为你发展越来越多的缝隙产品，从量变到质变，尤其是非常实用的想法，把它落实在产品上，在这一点上你们可以跟索尼的创新精神相比。因为索尼本身就是以创新精神著称的，它在音响上总是有各种各样的小创新。如果有足够的功能和效果的创新的话，这样你就可以使用户每三年去买一台冰箱而不是每10年去买一次冰箱。在美国家用冰箱的寿命平均是10年，如果你把更换冰箱周期缩短的话，你可能会取得很大的成功，会挣很多的钱。也许公司的长远目标就可能是去缩短用户在对某种产品现在的使用周期，这样就可能使使用者由于你的创新，由于你的冰箱与众不同，他要展示他自己聪明的时候，他可能会买你的冰箱，他就会给其他人看，因为我是聪明的，因为海尔是创新，所以我买了海尔的冰箱。照这个思路去发展的话，你可能有另外一个办法，可以让他们来交换，让他们把旧的冰箱交换给我，我收回来，给你一个新冰箱，你收它一部分附加的值，这也许是一个更好的目标使得你快速的成长，也许你不需要更多的用户或者是更多的新的没有冰箱的用户，这样就会使用户买冰箱频率由10年缩短到5年、3年。如果把创新这一点连接到你的强有力的品牌上的时候，用户就会由你厨房用的电器联想到你的手机，所有你品牌携带的东西，都会有很多创新的功能。这样的话，客户的忠诚度就会过来了。创新可以使用户购买冰箱的频率由10年缩短到5年，这也是很多大企业追求的目标。比如汽车工业，用户买了一用就是十几年，不会买新的，所以汽车工业的目标就是怎样让他去买新的，缩短他的使用周期，这个是很好的成长方面的目标。所以这样的话就会给你一种压力，就会让你的公司更注重于创新，目的就是让用户更多的去买你的有新功能的产品。
托尼：通过一个强大的品牌，你可能一直维持你的价格优势，甚至你的价格同竞争者比起来可以一直是上涨的，所以你们如果能把你们在产品开发方面的热情投入营销之中，将是一个非常好的做法，这样就可以使你们的创新不仅仅是体现在产品上，而且现实化的通过营销达到顾客身上。
米：这样的话，你们在营销上就应该有一个追踪，到底客户是多长时间去换一次冰箱，然后由于你们的产品可以导致他多长时间去换一次。也许你们就可以在这个方向上更容易的抓住顾客的需求，以更快的频率去买你的产品。这样对你们又提出另外一个要求，即对信息的收集上，你们知不知道有多少用户买你们的冰箱是因为有新的功能，又有多少用户是因为品牌来购买你的冰箱，还有多少用户随意的就买了你们的冰箱。有没有这样的比率，有没有系统去收集这样的信息。
张：现在我们是怎么做的呢？这本书（菲利普•科特勒《营销管理》）里有一句话，“实验室只能产生伟大的设计，但是伟大的产品只产生在市场营销当中。”所以我们现在要做的不仅仅是科特勒先生所说的，哪些人是要创新功能的，哪些人是不要创新功能的，我们认为这些还通通不够，我们现在是让设计人员自己到市场去找下一个产品的创新点在什么地方。也就是说，科研开发的课题是市场上的难题，也就是用户的创新点，找到那个点你再来开发，这样就把实验室和市场链接到一起去了。
米：由于你的优秀的领导，还有你的出色的产品，我希望你们在美国市场获得成功，我非常希望有机会同你们在南卡州工厂的领导会面。你已经是《福布斯》杂志的封面人物，也许你在美国会成为一个电影明星式的人物，你们的设计中心在洛杉矶还有硅谷，我认为你更需要好莱坞而不是硅谷！（笑）
张：现在对我们来讲，更重要的是做好科特勒先生出的那道题，（指在中视《对话》中谈及的问题）就是这个手机怎么才能做好，这是你布置给我们的作业，我必须把它做好。
米：你的手机有很好的设计，其中有一款是世界上最轻的，我的印象很深刻，这是一种设计上非常优秀的东西。更重要的是由于你的影响力，你可能做到这件事，有机会应该让中国政府理解到，应该让中国去营销，营销中国。让中国成为这样一个品牌，中国有很多很多的机会，不是传统的中国，是现代的中国，现代的中国社会，这样全世界的人都会看着中国，他的财富、发展，这样中国就可能成为所有世界上每一个人的未来的一部分。我们就在中国度过了很多时间，我们把许多时间放在中国。现在整个世界的大部分地区都在进入经济萧条期，除了中国。中国应该成为世界上最激动人心的国家，尤其对所有的年轻人来说。如果中国政府能够在这方面重视营销中国这一概念的话，中国可能会有更大的提高，更有效率的发展对外界的印象，如果这样的话，就能代表我是成功的，这也许是任何一个中国品牌不光是海尔，都应该有一部分的义务和责任，共同来营销出中国。中国产的衬衣，在外国卖得很便宜，如果他再打上一个意大利的品牌的话，他就非常的贵，可是实际上是哪产的呢？还是中国产的，这样是很悲哀的。其实中国产品的质量已经很好，可就是不会去创造自己的品牌，所以我在非常努力的提高中国各种营销上的这种意识。如果你在冰箱市场上取得了成功，我认为原因可能是中国人对外国的冰箱并不是很熟悉，可是手机市场，中国市场上已经有那么多著名的品牌，诺基亚、摩托罗拉、爱立信，在这样的时候，你进入这个市场，你在冰箱上的做法就和手机上的做法是完全不同的战略。因为你在手机上面临的是绝对强大的竞争，而且在冰箱市场上，他们还没有成长，你就一下子占领市场，所以是不同的战略。也许你在国内手机品牌中能达到第一，那么下一个问题是你在国内赢得第一后，怎么去迎接诺基亚、摩托罗拉、爱立信这么强大的品牌。也许爱立信正在走下坡路，也许你能超过他。外国公司有一个常用的方法，当他看到一个竞争对手变弱的时候，他就针对这个竞争对手的顾客去行动，当把这个品牌的顾客拿到你的品牌中的时候，再把他收购进来，你就可能代替他然后和更高的对手去竞争。我不清楚现实状态中爱立信和摩托罗拉到底谁更弱一些，但这是一种营销上普遍的方法。正像步步高原来请施瓦辛格来给他们做广告，是否海尔在手机上也可以使用名人来建立的自己品牌的这种战略做法，海尔是否做过这样的考虑？
张：现在我们不想找名人来做，因为一旦名人没有名了，那是我们没有名了？还是他们没有名了？不要让他影响我们。
米：我并不是说找一个名人是谁让谁有名，我的意思是说是否有想到这个问题，针对一个竞争对手制定下一步的策略，这更多的是市场营销的一种方法。
米：假如爱立信在走下坡路的时候，第一是人们不会再去买爱立信的手机，同时，持有爱立信的手机用户就可能去买别的品牌手机。如果要针对爱立信，你就去调查爱立信的手机拥有者，他们已经开始转移了，去找到他们为什么不买爱立信的原因，他们在换别的手机的时候，需要什么样的东西，因为他们走了。当蓝牙走上坡路时，他们并不去转移，当爱立信走下坡路时，他们已准备转移了，怎么去针对，就是去调查。调查他们需要的功能是什么，他们会给你些什么启示。你们的市场战略是开发新用户，这样就导致从来没有手机的用户去买手机，大多在乎价格，这样要走的就是低价。如果你针对的就是那些市场转移者，爱立信本身就是一个很贵的手机。用户付得起价钱去买他们印象中更好的手机，但并不是低价商品，但是无论他怎么说，你市场调查的结论会告诉你。
托尼：你们现在面临这样一个环境，虽然你们现在在走国际化的道路，在同国际跨国公司竞争的时候，他们将收入的10%——20%用于经销、广告，在国际市场你们处于劣势，你们是否会想到更多的办法用于营销当中呢？
记者采访：（问米尔顿•科特勒）您为什么想见张瑞敏，产生这种热情的原因是什么？
米：张瑞敏是一位很优秀的中国企业英雄，他把一个很小的公司，在一个16年前什么都没有的公司，建立了一个中国最大的品牌，又有全球化的市场的公司，这是非常高兴的事情。我来看到海尔创新的文化，我看到一个领袖的领导力、海尔的理想，海尔会成为世界上强有力的品牌。在美国、在中国，海尔将会成为巨人式的企业。所以我非常高兴和巨人在一起渡过了美好的一天。
问：海尔在哪方面成功，在哪方面还有欠缺？
米：我认为他们（海尔）有非常成功的全球战略，我并不想说出来，也许其他竞争者正在想听这些话，也许我认为张先生不希望我把这些话说出来，但做为一个营销方面的专家和权威，我说：他们是非常有效的战略。
问：海尔在美国怎么样？
米：海尔目前来说获得品牌更多的被认为象小酒柜、小冰箱，这种创新产品有不同的使用功能，海尔通过创新的方法找到不同的使用方法。人们可能会更多的认为海尔是一个创新的公司，从酒柜、小冰箱，人们可能会说海尔是一个创新的品牌。
海尔会在创新这方面建立自己的声誉，也许人们就会把陈旧的过时的冰箱更换掉，然后换成有创新的海尔冰箱，这样的话，海尔就会成长，尤其是在全球市场上的成长。
天色已暗了，将要离开海尔的时候，米尔顿·科特勒先生对张瑞敏首席执行官说，“非常想邀请您去美国非常著名的美国西北大学营销学院（菲利普·科特勒所在大学）做客，如果您到华盛顿的话，我也许会试着安排您与总统会面！”