本文是2015年12月26日海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏 在纪念海尔创业31周年暨创业创新加速会上的演讲。
2015年是我们创业的第31周年。今天的会议，和前30年不一样，体现了人人参与；另外一个不同就是，我们直面问题。一般来讲，创业纪念会都是报喜不报忧。但是我们今年最大的不同在于，现在要“人人创客”，我们都要参与。很多东西都不是事先排好的，而是由你自己来确定，不管遇到哪一类问题，大家都要直面问题，只是问题的性质不一样而已。我们的目标就是，使我们在下一步的创业可以走得更快、更好。
海尔发展的三个阶段：一以贯之的是把人放在第一位
如果将这30多年的创业历程简单地梳理一下，按照10年一个台阶的话，可以划成以下几个阶段。
第一阶段：1984年至1995年，这是我们的成长阶段，可以说是从无到有、从小到大、从少到多。冰箱业务就是从零开始，从很小业务量一直做到非常大。从冰箱这一个产品，又到了家电的各个产品，这就是从小到大，从少到多。1992年，我们开始建工业园，这是中国第一个家电工业园。当时面临着很多的困难和质疑：冰箱做的好好的，搞什么工业园呢？若是赔钱，怎么办？最后我们还是将工业园建成了。1995年5月，我们搬到工业园来，这标志着我们已经从冰箱这一个产品到了多元的家电产品。第二阶段：1995年至2005年，这是我们的国际化扩张阶段，我们从国内走到了国外。和第一阶段不同，我们要创一个名牌，别人是出口创汇，我们是出口创牌。这个阶段差不多10年时间，至少做得比中国其他的企业更好一些。第三阶段，2005年到2015年，这是我们的转型阶段。
现在回过头来看，这三个阶段有不同的地方，也有相同的地方。不同的地方在于，第一阶段的十年和第二阶段的十年，基本上是量的增长，量的变化。但是，在第三阶段的十年，我们有了质变，这是非常大的不同。相同的地方就是，我们一直一以贯之的是，把人放在第一位。一开始，我们开不出工资，员工的素质很差，通过“砸冰箱”事件，提高员工的素质，把人放在第一位；今天，我们称之为“人人创客”，还是人在第一位。只不过在每个阶段，对人的内涵的确定，是不一样的。
从“企业”到“平台”，从“顾客”到“用户”
当我们发展到第三个阶段，发生了质变，我们应该怎么做呢？
这是一段很长的路。从2005年9月我们提出“人单合一”开始，一直到现在，我们做了很多工作，但是，有些时候的发展还处在徘徊的阶段：第一，要从做“企业”转向做“平台”，第二，要从原来做“顾客”转变成做“用户”。
第一，从做“企业”变成做“平台”。这两者最大的不同是，企业是有边界的，平台是无边界的。2014年去世的诺贝尔奖获得者科斯，他活了100多岁了，首先提出了企业的边界。企业的边界简单来说就是，当企业内部的费用超过企业外部的交易费用，那就不要做了，当它低于企业外部交易成本，那就说明我就是有竞争力的，企业就可以多做。
但是问题来了，由于企业是封闭的，不管做的好与坏，都是以企业现有的人员的能力为界。边界将人的范围给定了，这是“我”的人。若是我的人不行，按照道理，我应该再去寻找更好的人。但是，外面的人终归又进不来。但是，如果作为一个平台，快速配置资源的框架，当内部人力资源不行的时候，可以在全球整合资源。
这就是我们很长一段时间在这个问题上徘徊的原因所在。竞单上岗，不是靠现有的人竞单，而是在全球的范围内竞单。《维基经济学》有句话说的非常好：世界就是我的研发部。我们将它改一下：世界就是我的人力资源部。为什么不可以变成全球的呢？
我们从企业的“有边界”转到了平台的“无边界”，走了很多弯路。所有的平台，都要聚焦到开放的体系上。如果这个做不起来，所有的转型都会毁于一旦。如果还是徘徊不前，我们就死定了。
第二，从做“顾客”变成了做“用户”。它们的区别在于，顾客是匿名的，用户是有名字的；顾客不会给你创造价值，顾客只会购买你的产品——甚至为了让顾客购买你的产品，你还要去打价格战，最后可能就是赔本赚吆喝。但是用户不一样，用户可以创造价值。在互联网初级阶段，值钱的是用户流量；现在值钱的是用户资源，用户资源可能给你带来更大的价值。将来一定是后电商时代，电商就是一个聚合的平台，是一个交易的平台。在后电商时代，用户并不是通过交易平台，得到更便宜的东西，用户自己去选择这些东西，而是我给你做一个场景商务，我来帮你做到最好。
将恐惧、荣誉、利益，让用户说了算
古希腊历史学家修昔底德（Thucydides）有一句话说的很好，驱动人类前进的有三点：恐惧、荣誉和利益。过去，在企业里，员工有问题，你一定会找他，让他自我约束，这就是恐惧；员工做好了，你给他表彰，给他荣誉；员工做好了，你给他提携，这就是利益。但是所有这三点都取决于上级。现在，我们的人单合一，就是让这三点都取决于用户。这就是从“顾客”到“用户”。
能否做到让用户直接评价你？原来，我们有一千多人的评价队伍，告诉你用户评价是怎样的，你是排在第一名还是排在最后一名。现在不需要了，当天就应该评价出来。比方说维修人员，在我看来，他们推进的还比较迅速。原来由中间层来评价，现在将中间层去掉了。去掉之后，又出来很多新问题，但是目前，逐渐开始好起来了。在你为用户服务的过程中，用户说你好或者不好，都在第一时间反映出来。用户说你好，你可以做更多的工作；说你不好，你就应该离开。
最后的特别是利益，也是用户说了算。为什么呢？因为不是企业给员工付薪金了，而是用户付薪。当然，用户付薪的前提是资本的社会化。
将恐惧、荣誉、利益，怎么样都集于用户身上，这是我们要做的。若是能做到这一点，就是真正解决了从顾客到用户的关系。
“四面受压，却不被困住，出路绝了，却非绝无出路”
昨天是圣诞节，如果引用《圣经·新约》的一句话，可能对我们有更多的启示：“我们四面受压，却不被困住，出路绝了，却非绝无出路。”
我们现在是不是四面受压呢？到网上看看，质疑我们的铺天盖地。这非常对。我们就应该被质疑，因为别人都没有走这些路，但是我们走了这些路。而且我们现在并没有把它走出来，人家为什么就不能质疑你呢？
但是我们并没有被困住，为什么呢？因为我们这条路，从理论、从方向上讲，是正确的。我们会坚定不移地走下去，何况我们现在已经有一些做出来的样本，走在了前面，它给了我们希望。
“出路绝了，却非绝无出路”，这个也说的非常对。全世界的大型企业，在这方面没有出路，我也到美国、欧洲很多国家访问过，探讨过，没有哪个企业想这么做。大型企业想这么做的，只有我们。2015年11月，我在维也纳见到写《全体共治》的美国人罗伯逊和他谈，他从2007年开始，到现在搞了8年了，他们最大的一个实验就是美捷步，只有1500人，还没有上万人的企业在这方面做过探讨。从这个角度讲，转型的出路，在全世界都是没有的，所以出路绝了。
但“却非绝无出路”，我们一定要走在前面，一定要成为引领者，换句话说，我们要么死，要么就成为第一，成为引领者。
