摘自 企业高层管理者参考 目前流程再造正成为一种全球性的企业行为。从目前的情况来看，全球企业的流程再造基本上分为三类。最普遍的流程再造是公司不同业务单元之间重叠的行政功能的合并，比如说N个业务单元的财务、物流职能被一个大的财务或者是物流单元所取代。第二种流程再造是在企业自己的组织范围内以定单为中心，对原来的业务流程重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构。第三种流程再造是价值链上的企业在消费终端企业带动下的链条流程再造。专家分析指出，以上的流程再造都面临一个问题：就是怎样才能科学合理地改造出适合用户经济时代的组织结构。鉴于此，诲尔在以上三种理念的基础上形成了自己独特的流程，被管理学界称为“第四种流程再造”模式。 据研究，海尔的流程再造从四个方向同时展开：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场； 第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这种全新的流程再造，不仅实现了企业自身的瘦身，而且达优化了企业内部流程与整个和海尔对接的产业链条的流程。它在消除库存困扰的同时，还捎除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立了一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。
