新华网 编者按：２００４年１２月２６日，海尔集团迎来了自己２０周岁生日。历经２０年不懈奋斗，海尔从一个当初年营业额只有３４８万元却亏损１４７万元的集体小厂，神速地发展到２００４年全球营业额高达１０００亿元的跨国集团，挺进世界５００强已指日可待。海尔集团，为中国企业树立了一面创业、创新、创奇迹的旗帜。海尔发展到今天，集团首席执行官张瑞敏立了大功、立了头功，海尔造就了张瑞敏，张瑞敏成就了海尔。 张瑞敏――中国企业家做人做事做学问的楷模 ２００４年１２月２６日，海尔走过不平凡的２０年历程。海尔发展到今天，成功的因素很多，但人的因素极其重要。在由５万多员工组成的海尔群体中，集团首席执行官张瑞敏以其敬业报国、追求卓越、主创海尔文化的奉献精神、领导才能及人格魅力，成为海尔当之无愧的灵魂人物，他为海尔的发展立了大功、立了头功，海尔造就了张瑞敏，张瑞敏成就了海尔。 张瑞敏，无愧为中国企业家做人、做事、做学问的一个楷模。 做人：敬业报国 无怨无愧 海尔的前身是集体性质的青岛电冰箱总厂，国家没有投资一分钱，资金来源都是通过商业运作方式，资本运营方式以及商业贷款等积累起来的。而集团首席执行官张瑞敏，原来也只是一名集体所有制的干部。 但是，这一切都没有丝毫限制捆绑住充满敬业报国精神的张瑞敏的手脚，在企业走投无路时，深谋远略的张瑞敏选择了对外引进之路。他踏上德国土地适逢当地一个节日，在庆典上德国人不经意地说：“在德国市场上最畅销的中国货就是烟花爆竹。”听了这句似乎有弦外之音的话，张瑞敏心里有一种在流血的感觉，难道我们有五千年文明历史的中国在世界经济中就是这样的地位吗？国家不富强，中国人腰杆子就不硬，中国企业就受外人歧视。一股为祖国争光，为中国人争气，为中国企业争强的欲望，从张瑞敏的心底腾起，一发而不可收。 制造出中国名牌冰箱，深深扎到了他的心底。由此海尔果断地引进德国利勃海尔先进设备与技术和生产流水线，并吸纳了近两千条高于国际一般标准的技术标准和管理办法。为了将引进的冰箱打入德国老家，海尔采取了“先难后易”的经营策略，把进军德国市场作为抢占欧洲市场的突破点。 可是问题恰恰就出在欧洲最难进的德国市场上，德国的经销商告知，许多外国的电冰箱都很难进入德国市场，中国的电冰箱就更不可能打进德国市场了，要进入德国市场就必须获得德国的认证。海尔花费了1年多时间终于获得了认证，但是海尔产品还是迟迟进不了德国。 １９９０年海尔第一次走出国门，一次样品展览会上，德国的经销商就是否与海尔签订电冰箱的销售合同犹豫不决。机智的海尔人提议将揭掉商标的４台海尔冰箱与４台德国利勃海尔冰箱放在一起比质量，结果被选中的全是海尔的产品，当场签订了２万台冰箱的销售合同。 １９９７年，科隆国际家电博览会上，海尔给洋人经销商颁发海尔产品专营证书。那是对海尔凭质量敲开欧洲家电市场大门的肯定。那张中国人在前面坐着外国人在后面站着的合营照片，被一位人士赋予“中国人坐着意味着真正站起来了”的深刻含义，成为中国人扬眉吐气的经典事件。海尔产品已融入世界大市场，欧洲向海尔敞开了家电市场的大门，美国的沃尔玛连锁店开始大量经销海尔的产品，就连日本的洗衣机市场也有了海尔的身影。 ２０００年初，德国、法国、意大利的海外经销商一举买断海尔空调的５条生产线，专门用于生产向欧洲出口的智能网络家庭中央空调、无氟空调等产品。 做事：追求卓越 用户至上 把名牌当命牌，视用户为衣食父母，是张瑞敏做事的一贯思想。 张瑞敏说，追求卓越不是一个具体的目标，而是一种永远激励人们创造辉煌的精神境界，别人视为绝对办不成的事，海尔办成了，这就是海尔精神。张瑞敏还认为，现在市场变化太快，就像打飞靶，这个飞靶就是用户的难题，也是用户最急需的，换句话说，用户的难题，就是海尔的课题，用户的要求，就是海尔的追求。满足用户不断增长的要求，使他们不断获得满意的服务，也使海尔也从中得到快速发展，这是一条双赢之路。 古语：上下同欲者，胜。追求卓越、用户至上，海尔万众一心，排头兵是首席执行官张瑞敏。海尔创出名牌后，迅速走上规模经济发展之路，组建联合舰队，打造中国家电企业的航母。张瑞敏形象地比喻说，品牌是帆，资本是船，市场和消费者是海洋。 ２００１年２月１３日，海尔全球经理人年会闭幕晚宴正在青岛海尔国际培训中心举行。一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑问的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。原来，会间来自美国的代理人迈克提出，希望海尔能生产一种不必探身取物的冷柜。他和所有与会的代理商都没有想到，仅仅过了１７个小时，他所要求的冷柜就已变成了产品。 海尔透明酒柜创造了自由式酒柜的需求而创造了独享的市场蛋糕。迈克冷柜这款两面存取冷柜因独特的设计获得了全球ＰＣＴ发明专利，以推出创意产品而闻名的美国Ｓ连锁店欣然包销了这一产品。目前，海尔透明酒柜占美国同类产品市场份额的５５％，被美国营销大师科特勒称为“没有对手的产品”。迈克冷柜和“自由式酒柜”带动海尔冷柜２００１年出口同比增长９７%。从冷柜到酒柜，一字之变，多接定单３０万台，而且比原来价格提高两倍。 四川的农民投诉说，用洗衣机洗甘薯结果造成排水不良，海尔就生产出了能洗甘薯的洗衣机。“绝不能说顾客的要求不合理，而要生产出顾客所要求的产品”，张瑞敏是这样来说服技术人员的。 美国的大学生住在狭小的宿舍里，常用小型电冰箱当作桌子使用。海尔听说后，立即生产出了上面带有折叠桌面的书桌式电冰箱，广受欢迎。 有一个用户在网上对海尔提出要求，希望有一台三角型的冰箱，他们很快满足了用户的特殊需求。 做学问：海尔文化 无往不胜 张瑞敏对海尔的最大付出和贡献，是以实践为基础，以中国文化为底蕴，融合借鉴国外先进文化，主创了品位很高、内涵深刻丰富、行则见效的“海尔企业文化”。他解释海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。丰富多彩的海尔企业文化包括“创出中国的世界名牌”、“进入世界５００强”的企业目标，也包括“迅速反应，马上行动”的企业作风。大量的则是贯穿求是、求实、创新精神的经营理念，如“只有淡季的思想，没有淡季的市场，做一块蛋糕独享”、“东方亮了再亮西方”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”的市场观念；“有缺陷的产品就是废品”的质量观念、“人人是人才，赛马不相马”的人才观念、“起关键作用的少数制约着处于从属地位的多数”的管理观念、“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的生存观念、“负债经营、挑战自我、经营自我”的员工自我意识，等等。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回响，并变为实际行动。 海尔在全国兼并１８家企业，派去的第一个人，就是海尔企业文化中心的人。盘活资产首先要盘活人，把每个员工的积极性都调动起来，使企业产生产一种强大的凝聚力，这种凝聚力令企业在许多场合化险为夷。被兼并企业只要注入了海尔企业文化，一条条“休克鱼”都会变得活蹦乱跳起来。红星电器原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有一亿元，但亏损是２.５亿元。兼并后海尔派去了３个人。人还是原来的人，设备依旧，兼并第一个月当月亏损７００万，第二个月减亏，到第五个月盈利１００万元。１９９８年３月２５日，张瑞敏作为中国第一个企业家，荣幸地走进美国哈佛商学院课堂，讲授海尔用企业文化激活红星电器“休克鱼”的案例，成为哈佛商学院正式教材。 水银泄地的海尔企业文化，在最大程度上得到了员工们的广泛认同，这也使得海尔在国内外激烈的竞争中保持了持久的竞争力和旺盛的生命力。海尔技术中心张汉奇博士说：“在海尔我看到了民族工业的明天，所以我要在研发岗位上利用好每一分。”他到海尔工作后，曾谢绝了许多外企的高薪聘请。他说：“海尔有很好的文化氛围，也有施展才能的平台，我要做一个海尔人。”他说出了海尔员工的共同心声，而这正是张瑞敏苦心经营和希望达到的一种局面和氛围。 海尔――中国企业创业创新创奇迹的一面旗帜 ２００４年１２月２６日，海尔集团迎来了自己２０周岁生日。历经２０年不懈奋斗，海尔从一个当初年营业额只有３４８万元却亏损１４７万元的集体小厂，神速地发展到２００４年全球营业额高达１０００亿元的跨国集团，挺进世界５００强已指日可待。 海尔集团，为中国企业树立了一面创业、创新、创奇迹的旗帜。 海尔创业，最大收获是抓住和珍惜改革开放机遇，全新变革，从破败中崛起 １９８４年，海尔的前身青岛电冰箱总厂资不抵债、濒临倒闭。海尔人大刀阔斧第一举是革除陋习，从治乱入手把企业真正搞出个样子来。当年１２月２６日，担任上级公司副经理的张瑞敏下到企业当厂长时，迎接他的是５０多份请调报告和工厂的混乱景象。他在四处借钱发工资稳住人心的同时，极有针对性地重新制订了一个１３条的规章制度，其中最重要的一条是不准在车间大小便，其它规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准哄抢工厂物资”等。 海尔人的从业精神已今非昔比。就连大厅卫生和厕所卫生也是一丝不苟。海尔的厕所有张表，几点几分谁来洗厕所，几点几分谁来检查，几点几分谁来检查、检查者是否来过检查，都规定得明明白白，谁也不会懈怠。 海尔变革大刀阔斧第二举是用铁锤砸掉不合格冰箱，从上到下在心目中和行动上树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念。 上世纪８０年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。但张瑞敏从一位顾客在几十台冰箱勉强挑了一台凑付的冰箱中发现了产品质量问题的严重性，他在仓库存放的４００多台冰中找出７６台有缺陷的冰箱，摆到空地上示众，张瑞敏拿出一把大锤，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。 四年之后的１９８８年１２月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。七年之后的１９９１年，海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。 海尔创新，务实求真，眼高手更高，在国内外市场上摆战场，从独领风骚中做大做强。 集团首席执行官张瑞敏对企业创新的理解入木三分，他说，企业不断高速发展，风险非常大。要减少风险不出失误，惟一的选择就是要不断创新，创新之路很难走，但距离成功是最近的路 海尔人生动形象地把企业创新叫做斜坡球体论。企业发展如爬坡，越做越大，更需要依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是下推上拉力，让球向上滚，不断攀升，这就是创新能力。满怀创新情怀的海尔人，既是斜坡球体的止动力，又是下推上拉力，两力为一力，成为创新不止的合力。 靠着这种务实求真、求新的斜坡球体创新理论，海尔创新开辟了两大战场，首先是在国内市场上创新不断。从１９９１年到１９９８年，海尔先后兼并了１８家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等６９大门类１万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。 在国内许多企业价格战打得难分难解时，海尔又提出“国门之内无名牌”，把创新的战场扩大到海外市场。他们提出“先创牌，后创汇”，先占领欧美发达国家市场，再以高屋建瓴之势挺进发展中国家市场。 ２０００年３月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应求，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根，进而实现当地融资、当地融智。之后，尔人按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。如今，海尔已经在世界各地建立起３０家海外工厂，５６个贸易中心，１５个设计中心，营销网点５３０００个，拥有全球经理人３０００多名，产品销往世界１６０多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌。 海尔创奇迹，有制胜的三个法宝 海尔的旗帜作用大致从１９９７年开始，那年海尔的销售额历史性的突破百亿达到１０８亿元。海尔的产品质量、海尔的发展速度、海尔的管理水平，成为中国企业第一流。 而随后的八年，海尔的年销售额平均增长１２０多亿元，最高年份的２００４年增加近２００亿元。海尔这种高速高效发展的后劲，是因为有制胜的“彻底的第一主义、彻底的成果主义、彻底的定单主义”三个法宝。 海尔彻底的第一主义，表现在不断进取上。“要么不干，要干就争第一”。他们２０年来争到的各类第一有上百个。在奠定海尔地位的１９８８年到１９９１年间，海尔先后摘取了中国冰箱行业第一枚质量金牌、获得了全国企业管理最高奖金马奖。海尔产品的高质不但使海尔确立了中国家电第一品牌的地位，而且在１９９３年德国《TEST》公布的对德国市场上销售冰箱的抽检结果中，海尔冰箱获得８个“＋”，高于欧洲知名品牌，并获得“第一”荣誉。 彻底的成果主义，日清日高。为了克服做事不规矩的毛病，海尔发明了一套管理方法叫做“ＯＥＣ”，即“日事日毕，日清日高”，其含义是全方位地对每个人一天所做的事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（１％）的提高。同时要找出差距、问题，提出改进措施，使明天的工作干得比今天更好。 彻底的定单主义，追求效益最大化。海尔多年前就已告别了生产什么卖什么的被动生产、营销的作法，强调“直接面对用户，以用户为核心”，“用户提出要求，我们按需提供”，同时保证性价比最优，真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。海尔现在进入了流动资金零贷款，现款现货，定单生产的良性循环。
