主持人：大家下午好，欢迎大家收看人民网两会访谈节目。在今年两会上，全国人大代表、海尔集团轮值总裁周云杰先生提出一个建议引起了大家的关注。他提出要建设物联网平台的相关建议，同时海尔正在进行平台化和网络化的转型，并进行了一些实践。那么，海尔的探索和思考到底会给中国制造哪些借鉴或者经验，我们今天也邀请到全国人大代表、海尔集团轮值总裁周云杰先生，和我们大家一起介绍、认识海尔互联网和互联网下的发展战略，我们欢迎一下周总。周总，您好。
周云杰：大家好。
主持人：周总这是您第二年参加全国两会，在我们今天节目一开始，我们也想请您介绍一下，在过去的一年，也就是2013年，海尔整体上发生了哪些变化？
周云杰：海尔在2013年围绕着集团提出了“三无”的战略，也就是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度三个方面的推进。2013年智能再造为2014年新的战略打下了一个基础。我们企业无边界是打掉了企业和外部的墙，实现和用户之间的零距离。同时也拆掉了企业内部之间的墙，变成一个真正网络化的组织。这种组织也推向了今年我们推进企业平台化。只有企业无边界，才可能实现企业的平台化。
第二个方面，管理无领导。管理无领导，实际上是打掉原来传统的层级管理的制度，变成每一个员工成为网络的节点，每一个节点直接面对用户，为用户创造价值，这种推向正好实现了今年我们要推进的员工创客化，只有这种网络化的组织，没有领导者的管理，才能实现真正的员工创客化。
第三个方面，供应链无尺度。供应链无尺度实际上表达一个什么意思呢？实际上让员工和市场对接，用户可以参与整个企业的供应链管理里面来，变成一个没有间隔的，让员工参与设计的模块化的供应链体系。这种体系也是更好地支持了用户的个性化。从2013年我们提出“三无”到今年我们提出的“三化”，也就是企业平台化、员工创客、用户个性化，非常好地实现一个过渡。
主持人：您刚才讲这三点也是海尔2013年取得的最主要的成绩。我们也想知道周总在今年两会上有没有提出精彩的提案？能不能和我们分享一下？
周云杰：从去年参加人代会以后，我在整个2013年也做了相关的调研，今年带来了三个建议，一是关于发展物联网产业平台的建议，一个是关于中国饮水产业发展平台的建议，还有一个是智慧育婴平台发展的建议。
移动互联网时代很重要的一个就是物联网、车联网平台，是很重要的一个支柱。在整个互联网平台上，我们抓的也是一个很重要的一块用户体验的平台，也就是配送平台。这个配送平台需要物联网技术的发展支撑，但是现在，目前来看，中国整个物联网产业发展模式还不够清晰，而且参与的主体也比较零散，没有形成规模的经济和应用价值，所以，我提出的建议，希望能够建立物联网产业的发展标准，同时能有一个驱动机制来推动大的企业建立开放的物联网平台，为全社会提供价值，我相信对整个经济的转型和互联网经济的发展会起到非常大的推进作用。
主持人：刚刚在一开始的时候，周总给我们介绍“三化”的概念，应该说“三化”是张首席在去年创业纪念会上提出来的，企业平台化、员工创客化和用户个性化，这样的战略能不能给我们介绍一下它具体的内涵指的是什么？
周云杰：企业平台化，所谓平台，平台是一个快速配置资源的框架，如何能够把社会的资源做到一流资源能够无障碍地进入平台上来。然后输出是什么呢？是攸关方实现利益最大化，这样会使得这个平台资源更加优化，这是很重要的一个。
但是，平台需要的竞争力应该是什么？首先，就是平台自身的框架是什么，你的框架里有多少优质资源。另外，你的杀手级产品，你能够吸引有关方的杀手锏是什么，另外形成平台级的聚合效应，形成一个大的平台效应，这三个层面是平台所具备的一个要素。所以，我们在做企业平台化过程中，海尔搭建一个全员创新的平台，具体来说，我们有两个平台。
一是上海的上市公司，也是我们内部叫690，这个上市公司主要是变成用户交互的平台，它是以智慧家庭平台为核心，实现了用户的交互，过去大家知道海尔主要卖的是家电产品，但现在我们提供的是智慧家庭的解决方案。把过去的家用电器变成了一个交互的网器，每一个硬件其实就是软件化了，都智能化了，这是上海上市公司的一个平台。
对于香港上市公司，我们的平台，它主要建成一个价值交互的平台，它是以基于物联网和物流服务为核心，搭建一个在互联网经济里面，可能最少、最笨的一个环节，在给用户提供服务的过程中，能够创造和用户交互的价值。举个例子说，我们在交互的过程中，可以在三个方面提供和用户的交互。在配送过程中，我们提供和用户的送装一体，让用户感觉到最佳的服务和体验，可以快速配送，送货一体，送货以后我们提出回款不是销售的结束，而是销售的开始，也是我们给用户提供持续的关怀。
在配送过程中，可以带来更多用户的口碑。用户的口碑，我们可以变成和用户交互的界面，用户交互的界面又转化成线上和线下交互起来，海尔网上有一个交互平台，线下有三万多个实体店，它可以和用户实现很好的交互，交互体验。再反向来看，用户还可以参与整个方案定制，根据你家的房型、根据你的需求定制产品和定制方案。所以，我们就形成了一个从交互、交易到交互环节全流程的价值交互的平台。这个平台，不是仅仅为海尔提供服务，而是为全社会来提供服务，像现在在我们平台上跑的有很多，包括国外的家电品牌，还有很多家具的品牌、建材的品牌、装饰的品牌。香港上市公司的平台，这个平台是日日顺平台，包括去年阿里投资我们日日顺物流，也是在平台下面的物流平台，我们的平台不仅仅为海尔提供服务，而是全社会的开放平台。
主持人：您刚才讲企业平台化，接下来讲员工创客化。创客这个概念听起来很陌生，因为在国内很少听到这样一个概念。现在海尔提出人人创客这样一个理念，是什么意思？
周云杰：人人创客主要是激发企业员工的活力，源于安德森《创客》那本书，创客在某种意义上是非常大的一个概念，是一个开放的，是一个网络化的，和用户零距离的平台一个方向。怎么样让用户和员工能够直接对接，员工之间能够创造用户价值，这是我们要考虑的主题方向。在操作过程中，很重要的原则就是什么呢？就是人人创客，这个创客，所谓的人人，它不仅仅指的是员工，在册的员工，而是开放的，只要是我能够为用户创造价值的利益攸关方，都可以成为我们的创客的一个成员，成为一个创客经营体或者一个创客公司。企业提供的是创新孵化平台，在平台上我给你提供了资源，有资源，有机制，有流程，然后你可以在我们平台上创新。
我举两个例子，一个就是关于在市场上，我们日日顺平台上有九万辆为用户服务的车，这九万辆并不是海尔自己的员工和自己的司机做的，完全是全社会最优质的、给用户服务好的、有技能的司机和工程师构成的一个团队，他们抢入这个平台，在我们这个平台上进行创新。创新以后，我们可以派工派到这车上去，考核考核在这车上面，用户之间考核，结算也可以结算在车上去，它就变成一个小微企业，在这个平台上创新，创造加值不是我说了算，是用户来评价，价值也由他自己分享，相当于变成一个创新的体系，看起来员工不是属于我们日日顺的，但是，他是为这个平台服务的，为用户服务的，它就是一个小的创客体，它的价值直接和用户连在一起，这是第一个。
第二，我们最近在市场推出的一个空气盒子，原来是海尔的空调产品，卖的是一个智能化的产品，现在我们提供一个空气的解决方案，消费者买到的不是我们的空调的产品，而是空气的解决方案，空气盒子是交互终端，你可以把实际信息进行监测，开发这个产品的就是一个创客团队，为了开发这个产品，可能有海尔原来的开发人员，它可能也整合了国外的开发团队，甚至很多用户已经成为我们创客团队的一个主体，他们在相互交互，这种做法相当于变成什么呢？人人创客，大家都参与到这个创新体系里面来。企业搭建了一个平台，让员工实现自己的价值。
主持人：不仅仅是海尔员工来实现创新，可能牵涉到市场上任何一个人、消费者。
周云杰：对，我们现在的概念，海尔员工的概念已经不仅仅是一个在册的概念，而是在线，只要是在线，和我们共同为用户创造价值的群体，都是我们的创客成员。
主持人：你我他都可能成为创客的成员。如果说什么是真正创客的话，周总给一个定义，什么是真正的创客呢？
周云杰：真正的创客是人人面对市场，激发全员的智力，来为用户创造价值。
主持人：刚才说到两点，第三点是用户个性化，这应该是怎么解释？
周云杰：用户个性化，过去可能消费者基本上是听企业的，为什么这样说呢？企业生产出来的产品，用户来被动地选择，无非是看一看、比比价格、比比款式而已，但是现在就变成一个用户来选择产品，用户可以参与定制。用户来参与企业的制作，在互联网时代，就没有消费者，只有产销者，他已经参与企业的全过程，从设计过程、制造过程甚至营销过程，他都参与了。举个例子说，我们现在建的饮水平台，我们在全国已经取得22万个小区水的数据，包括水的硬度以及整个指标状况，都已经监测到了。我们把这些数据分享在这个平台上来，很多消费者都知道，我住在北京哪个小区，我一测，我的水的硬度是多少，矿物质是多少，有没有污染，他都可以看到。在这个过程中，我们又提供了很多数据给进水企业来参考，很多净水企业，有国内的，也有国外的，他们说我们这个产品是针对这个硬度的，就非常好，我们提供解决方案。解决方案好不好呢？由消费者来评价，也有专业的一个机构来参与，会形成一个最优化的方案，让大家一块儿来说。实际上所有我们设计出来的产品，很多时候是消费者已经参与进来，根据个性化来定制的。比如有的是从国外回来的，希望喝的水不仅是一个经过净化的水，希望喝苏打水，我们也有解决方案，根据他的需求设计出苏打水。还有的提出，你的体质不一样，他的体质不一样，需要喝不同水质，怎么办？他也设计出来这样的产品，我们整合资源来做。员工的个性化是驱动企业的发展，它使得企业不再是一个制造商，也从过去大规模的制造变为大规模的定制，但是这种定制对企业要求是非常严格的，一个是倒逼回来，在设计过程中，能不能做到标准化、模块化。设计不标准化、模块化，完全个性化的话，无尺度的个性化，会使企业的成本增加，这样设计好了以后，就可以做到大规模的定制。
第二，倒逼企业在制造过程中必须使用智能化的制造，通过智能化快速满足用户的个性化需求。第三，在营销过程中必须企业要有基于大数据的精准营销，对不同的客户推送不同的方案，这样使得用户的个性化得以实现。
主持人：在今年1月创新年会上面，我们也看到张首席提出这样两句话，您帮我们解读一下，他说2014年的新课题是无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在，他这两点是说的也是一个融合的问题。
周云杰：这体现了张总对变革的决心。海尔发展近30年，今年是我们公司成立30周年，在发展过程中，经过了无数次的变革，也经过了无数次的颠覆，不断地否定自我。张总提出两个方面，实际上也体现了它的决心，也体现了它改革的魄力，客观地讲，也给我们把后路堵住了，有压力。所有现在生产的产品，如果没有用户参与，如果没有用户交互，在系统里面没有交互的流程，没有用户交互的意见，这个产品就不能启动生产的程序，就意味着工厂如果不做到这一步就没有活干了，这是很大的压力，这是全员的危机意识一下子全来了，怎么全员和用户交互。有用户交互，有用户选择，才可能生产，这样一来，就变成原来是我产品销售完了以后发到仓库，发给经销商给消费者，现在就是每生产一个产品，都是有用户需要的。用户决定了生产的产品，决定了生产的节奏，这样使这个企业整个变成了完全和互联网接轨的企业，这是一块。
第二，他提出来没有价值交互的交易是不能存在的。实际上最主要提的是对香港上市公司，我们原来做的香港上市公司整个是以销售物流服务为平台的业务，里面有很多买进、卖出贸易式的业务，贸易式的业务更多体现在价格的交易上。没有体现出真正给用户创造多少附加值，你给用户创造什么样的附加值。在互联网时代，用户需要的是最佳体验。体验的核心是什么呢？我认为体验的核心是参与，你只有让用户参与进来，我认为才是最好的体验。用户参与，要有全流程的参与，包括在研发过程中，他来设计产品。
主持人：现在海尔有这样的机制吗？
周云杰：有。我们很多产品是用户参与进来的，真正设计方案，在某种意义上，用户就是我们的设计师，用户设计出来的产品，如果被其他用户选择了以后，我们一样是给他有分成的，这样他的积极性更高，会吸引很多人进来。而且在交易过程中也是，用户也可以参与。我可以在网上跟你进行交互，也在线下可以体验，他体验的建议也可以变成我们新的方案，反映到我们生产系统里面来。在最后的环节，我们可能送货上门了，用户可以选择我们的产品和服务，同时，他对我们产品和服务也可以进行闭环优化。我们现在在市场上推的一个24小时限时达，超时免单，限时下单子以后，我24小时限时给你送达，如果送不到，产品免费了，相当于什么意思呢？就是让用户能够参与到我们的送货环节监督里面来，他们参与进来，为了改进我们整个用户体验的系统。我们想真正以用户体验为核心，这是未来或者现在互联网对于企业一种要求。
主持人：其实这也真正体现了海尔集团的以人为本、以用户的感受为本这样的理念。接下来请周总再给我们谈一谈，现在智慧家电解决方面的问题，因为智能生活解决方案已经成为随着互联网不断进步，成为市场的主流，海尔在推进智慧家电解决方案方面，我们有哪些经验或者说策略？
周云杰：在智慧家电解决方案里面我们从三个方面做了思考，一是有一个和用户，就是智慧互联的交互平台，这个交互平台，既是和用户交互，也是和智慧解决方案的供应商的一种交互，也是和资源方的一种交互平台。这种交互平台，全社会来参与，拿出解决方案，这是第一个平台。
因为智慧解决方案，它有很多接口，我们会有一个标准，统一的标准，其实我们海尔在最早建立U-home联盟的一个成员、发起单位，所以在整个标准建设当中，我们有一套体系，能够和所有的家电和家电之间、家电和人之间、人和机之间、机器和机器之间、机器和环境之间有一个良好的接口标准。
第三，我们会建立一个智慧家庭的产品创新、企划和引领的一个开放式创新体系。这个创新体系是支持智慧家庭的硬件产品，能够变成一个硬件软件化的产品，可以变成整个生产系统、交互系统的一部分。基本上我们从这三个方面做了一些规划和布局。
主持人：应该说海尔一直在致力于管理创新，从正三角到倒三角再到节点闭环的网状组织，再到现在刚刚提出来的并联平台的生态圈，我们对于海尔的创新是越来越佩服，所以我们特别想知道，并联平台生态圈的定义，能不能请周总给做一下解释。
周云杰：这里面有两个核心点，一个是并联，一个是生态圈。所谓的并联，过去企业的流程，从研发、制造、销售，是串联的，现在我们做的所有事情，把所有的节点并联在一个平台上来，研发的过程中，它已经做了销售。实际上它把所有该串联的东西并联在一个平台上，所有的资源同时参与，这一是加快了速度，但更主要是体现了协同的关系，几个环节如果并联在一起的话，一定要相互进行抵消，这是一个并联的概念。
生态圈这个概念是什么呢？整个我们建立一个生态系统，所谓的生态系统，它是有生命的，是一个动态的。第一，它体现了资源可以无障碍的进入到系统里面来，进来之后，每一个资源方可以在这个平台上进行不断地创新，创新以后实现自身的价值。实现价值也就是实现了攸关方的利益最大化，利益最大化以后会引进更优质的资源进入这个生态系统来，创造更大的价值，形成了一个非常好的正循环。有了这个生态系统了，可以自演进，自动地演进，并不是由外力推动它，而是自觉可以使系统净化和演进，这个系统可能会犯错误，但是这个错误会自判断、自求证、自发展，这个生态系统是非常有价值的。
张总带领我们做创新以后，我们现在开始已经感受到这种变革，带给我们这种冲击，也感受到这种变革带给企业的活力，也感受到这种变革带给我们未来创新的憧憬。
主持人：在这样的变革之下，我们最后也请周总给我们畅想一下2014年海尔会有哪些动作和目标？
周云杰：2014年，我们的想法是真正把企业变成一个互联网化的企业，特别是把企业具有互联网思维的企业。对于海尔来讲，从我们董事局主席、首席执行官张总的角度来看，他对互联网的觉醒非常早，我没记错的话，应该在2000年的时候他曾经提出一个说法，说企业不触网就死亡。很多人听到这个想法，就觉得好象有点危言耸听，但实际上他是觉醒比较早，我相信张总是一个比较痛苦的一个人，觉醒的非常早，甚至很多企业内部都没有认识到这个危机的时候，他一定是想到这个问题、看到这个问题，觉醒比较早。不管怎么说，由于张总觉醒比较早，我们企业对互联网的转型、变革、应对准备得比较早，经过这几年变革以后，在2014年，我相信海尔变为一个互联网企业，互联网思维成为我们企业基因方面，我认为会有非常大的收获。
前几年，我们做了很多一些沉淀和试点，在2014年我们主要围绕两个平台，一个是上海上市公司，就是600690上市公司，建立一个智慧家电和智慧家庭的交互平台，香港016的上市公司会变成一个真正的虚实融合的用户价值交互的开放平台，这是我们非常大的一个。但是更大的一个畅想，我认为这个变革，海尔会变成一个平台化的企业，这个平台不再是规模有多大，或者是多么大规模的企业，而是这个企业的活力有多么大，它这个平台不是企业自身多么大，而是它给每一个创客群体提供了一个机制，提供了一个平台，提供了一种流程，把每一个创客变成一个无限大的企业，这样真正实现了大企业做小、小企业做大，变成一个万马奔腾的创新形象，包括此时此刻，我自己也非常向往，将来一旦我们转型到这种程度的时候，将来每一个员工都会变成一个非常具有活力的创新主体，他们就是企业的主人，他们就是一个创新的主体，这时候价值将会呈现无限大。
主持人：非常感谢周走在两会期间接受我们的采访，给我们分享在互联网时代海尔集团所作出的创新和努力，我们可以想像在若干年之后，海尔作为一个自主品牌，能够走得有多么的远，干得有多么的强，我们一起祝福海尔，也非常感谢周总。谢谢您。
