16日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏成为最佳实践研究所2015年“杰出首席执行官”奖获得者。张瑞敏曾经领导一家濒临破产的电冰箱厂成为全球企业。
最佳实践研究所的年度颁奖主要针对一些世界顶级首席执行官，这些首席执行官曾经展示了以创新方式开发人才的执着追求。最佳实践研究所是世界领先的人才管理协会。
张瑞敏从500名提名人中脱颖而出，荣获“杰出首席执行官”奖。最佳实践研究所创始人兼首席执行官路易斯·卡特说：“张瑞敏先生30年前挽救并重振了现在的公司，他的经历堪称壮举。更重要的是，张先生今天所做的一切为当今互联网时代的人才管理指明方向。”
张瑞敏于1984年成为海尔的前身——青岛电冰箱厂的厂长，当时他年仅35岁。工厂当时负债累累，正处于破产边缘。它领导海尔一举成为世界最大的家用电器品牌。与2000年相比，公司的收入增长了四倍。
张瑞敏与员工的约定
张瑞敏在担任首席执行官的最初几年里，将改善工人的工作条件放在首位：按时支付工资，不断加薪，提供上下班通勤，强制执行一系列标准，旨在改善工作场所条件。
在为工人改善生活条件的同时，张瑞敏也期待回报，这就是工作质量的改善。1985年，张瑞敏把注意力首次投向青岛以外的地区。在那一年，他把76台不达标的冰箱拖到院子里。他将大锤交给那些生产这些冰箱的员工，命令他们毁掉这些伪劣产品。这一极端事件清楚地告诉人们，海尔现在是一家以质量为中心的公司。
互联网时代的管理
30年以后，张瑞敏的注意力开始投向整个世界，不仅仅是因为海尔的卓越成就，还有他的创新管理理念。在去年的一次讲话中，他说：“随着互联网时代的到来，我想所有理念都将被颠覆。”
张瑞敏为海尔引进了“人单合一双赢模式”，意思就是将员工的目标与消费者的需要相结合。当每一名员工都受最终用户目标的激励，这个组合就是双赢的。每一名员工都期待了解最终用户是谁，寻求将他们的需要与自己所做的工作相结合。张瑞敏表示，传统业务流程从规划到经销的一系列步骤，大多数都与最终用户脱节。为了给其员工更多直接接触客户的机会，海尔团队分成多个具有自主权的小组，独立运营并承担风险。每一个团队都自负盈亏并相应获得报酬。美国《福布斯》双周刊将其称为“小型自我管理的包干团队，没有等级，没有老板。”
没有领导者的管理
张瑞敏将这一方式称为“没有领导者的管理”，也就是说海尔真正的领导者是最终用户。在去年的讲话中，张瑞敏将中间管理层描述为“无用”。海尔2013年解聘了1.6万名员工，其中很多人都属于中层管理人员。张瑞敏说，目标就是要清除所有等级差别，使其成为一个“完全平面的组织”。
他表示，海尔多年来已经颠覆传统的金字塔式管理，改变了管理层在上和工人在下的模式，形成了工人在上的倒金字塔模式，未来的目标是形成一个“以网络为基础的平面组织”。
在2013年的讲话中，张瑞敏表示在互联网时代，企业必须按照需要提供设计、制造和交付。互联网可以帮助每一名员工和团队获得来自世界各地的资源，他们必须以最快速度来满足消费者的需求。
对于张瑞敏以员工为动力的平面方式，其关键是收益与表现挂钩。员工的年度奖金可以很高，但要取决于其目标的实现程度，这一收益策略在美国已经是用于较高层管理人员，但海尔将这一方式运用于普通职工。
