海尔官网

　　□　本报记者 齐淮东 王佳声  杨学莹
　　1月5日下午，能容纳近400人的大众传媒大厦学术报告厅满满当当，后排的过道上站满了来自大众报业集团各媒体的记者、编辑。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在这里作了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告。
　　在互联网时代，海尔在由内层的“为什么”、中间层的“怎么做”、外层的“是什么”组成的“黄金圈”中，遵从自内向外的法则，颠覆着传统商业模式、制造模式和消费模式。为此，海尔进行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索，企业1万多管理人员成为2000个小微企业的创业者，目前已注册登记了200多个公司。

　　出路绝了
　　却非绝无出路
　　2005年就带领海尔实践“人单合一”双赢模式，走上互联网转型之路。“海尔将创新变革的动力聚焦在员工身上，实现了从单纯关注企业价值到实现企业价值与个人价值统一的变化。”张瑞敏说。
　　恐怕很少有企业像海尔这样和全球知名的学者专家联系如此紧密，每个星期都有各领域的专家前来海尔交流。一方面，他们探寻中国企业崛起、中国式管理兴起的原因;另一方面，他们认为海尔转型是最好的理论结合实践的研究案例。

　　2015年，美国哈佛商学院把《海尔:与用户零距离》做成了案例，成为了当年最受师生欢迎的案例之一。美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶评价说:“海尔创新的管理模式，不仅做到减少成本以应对竞争对手，更加关注用户，让独立自主运营的小微企业创造更多利益，很少有企业能做到这点。”
　　“出路绝了，却非绝无出路。我们没有被困住，就是说方向是没有问题的。”张瑞敏说，传统时代的管理叫做线性管理，互联网时代的管理就是非线性管理。所谓线性管理，就是有很多流程告诉你走几步就可以去往哪里，而互联网时代要满足用户的个性化需求，需要你自己去探索。我们的探索，意义就在于此。

　　最高峰时
　　自觉找到第二曲线
　　在第一条发展曲线到达峰值前就开始第二曲线，这样才会有足够的资源来弥补初期投入。管理哲学之父、英国学者查尔斯·汉迪这样阐述他的第二曲线理论。
　　张瑞敏认为，不管是企业、个人，其实都有第二曲线，就像老子《道德经》里说的“物壮则老”，这是自然规律。在没有达到高峰的时候就找到第二曲线或第二条路，其实很难。
　　查尔斯·汉迪曾对张瑞敏说，没有什么人和企业能逃过第二曲线，不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短或矮一些。“问题在于成功遮住了我们的眼睛。我在最高峰时，认为我是最好、最高的，何必要改变?为什么要改变?那你继续走下去，就是下坡路。所以说，对所有的企业来说，都要自觉地找到第二曲线。”张瑞敏说。
　　海尔从1984年创业，到现在是31年，基本上每七年一个战略发展期，到2012年进入第五个战略发展期，即网络化战略。张瑞敏说:“在这个过程中，基本上都是根据当时的市场形势，不是非常有意识的、但却尽快进入到了第二曲线。”
　　“国际上有一个规律，一个名牌在母国之外也创成名牌，至少要赔八年钱。从两头来说，研发体系和市场营销网络都没有，很多钱花出去都看不见，这是很多中国企业没有出去创品牌的重要原因。”张瑞敏坦言，海尔前些年在国际市场上也赔了不少钱，但这个过程很重要，没有投入就无法进入新的第二曲线。


　　企业即人
　　人即企业
　　只要引进先进的设备就能生产出高质量的产品吗?实际上高质量的产品是由高质量的人做出来的，人的素质不高，产品质量也不会高。在张瑞敏看来，在第二曲线中，人是第一位的。
　　“当年中国引进日本的全面质量管理时，有人说日本搞了那么多年才成，而我们中国有‘搞运动’的经验，可能会很快就搞起来。”张瑞敏不以为然，他认为做好全面质量管理的关键在于解决员工的问题，人的素质要高，并且不是一部分人的素质高，而是所有人的素质都要高。海尔砸冰箱，把不合格的产品砸毁，不代表着产品质量立马就好了，首先是要让员工认识到不合格的产品不能出厂。
　　到了多元化战略阶段，海尔兼并收购了一些效益不好的企业，只派了三个管理人员去，不久就能把企业救活。这在当时被形象地称为“吃休克鱼”，并引起了美国哈佛商学院的兴趣，在1998年成为海尔首个进入哈佛商学院教材的案例。后来哈佛商学院又陆续收录了很多海尔的案例，这些案例其实都是以人为中心。
　　当时张瑞敏问哈佛商学院的教授:中国的企业在国际上不行，为什么还要把海尔的做法收作案例研究?那位教授回答说，有的企业成为“休克鱼”，而有的企业人员素质高，企业文化好，接收了“休克鱼”能让它活过来。同样的管理模式在不同的企业会产生不同的效果，原因何在?就在于人。这正是我们感兴趣的。
　　张瑞敏说:“我在企业干了30多年，有一个心得，就是‘企业即人，人即企业’。企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。”
　　海尔“人单合一”双赢模式的成功实践印证了这一理念。从2007年到2014年，海尔的利润复合增长率达到35.1%，年利润增长均在20%以上。

　　海尔的黄金圈法则
　　第二圈怎么做，海尔的答案是企业平台化、员工创客化、用户个性化

　　□　本报记者　杨学莹　王佳声
　　自从创业以来不断进行自我颠覆，始终走在时代前列的海尔，以“黄金圈法则”为指导，在互联网时代又一次做了领跑者。
　　张瑞敏说，“黄金圈法则”理论是《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》一书提出的，书的作者是西蒙·斯涅克。
　　所谓“黄金圈”，是三个同心圆，最中间的一个定义为Why，中间的一个是How，最外面是What——为什么、怎么做、是什么。西蒙认为，企业的竞争力取决于先问“为什么”，然后由内向外依次去做。
　　“如果先问我为什么一定是现在这个状态、为什么不能改变?那么就有动力去思考怎么做，也才能坚定做下去。如果从‘是什么’考虑，我现在已经是世界第一，那何必要变化呢?就失去了改革创新的动力。”张瑞敏说。
　　为什么——
　　鸡蛋从里面打开是生命，
　　从外边打开是食物
　　张瑞敏总是拿柯达的例子引以为戒。柯达曾是胶卷业的世界第一，但最终轰然倒塌。张瑞敏认为，其原因就是从“是什么”而考虑企业发展的——已经是世界第一，为什么不稳坐金交椅?何必辛苦转行去做不善长的?由此失去转型动力，也失去转型时机，终于在数码相机时代到来后，落伍被淘汰。“其实柯达是最早发明数码相机的公司之一。数码相机不赚钱，又回来做胶卷，最后倒了。”他遗憾地说。
　　张瑞敏说，海尔的改变，是包括商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。对一家企业来说，这三者都被颠覆了，还有什么不能颠覆呢?
　　传统的商业模式是分工式，而互联网时代是分布式，分工式本就降低生产成本，分布式更是“断崖式”降低成本。张瑞敏举例，福特第一个用生产线造汽车，通过生产线上的分工，福特预计把每辆车的售价降到500美元，但实际降到375美元，由此打败了所有对手。互联网时代通过分布式的生产模式，去中心化和去中介化，消灭了和用户的距离。比如海尔原来有1000多人的评价机构，专门评价海尔社会服务人员的服务质量，由此决定他们的薪酬。现在这1000多人全部取消，让用户评价就算了。物流也是，原来销售人员电询用户送货怎样，现在不用了，“按约送达，超时免单，”超了时就不用付款了。用这个办法，把所有人都逼得动起来了。
　　制造模式也颠覆了。由原来的大规模制造，变为大规模定制。我国改革开放初期依靠劳动力成本低、资源便宜的比较优势，通过大规模制造，大搞加工，获得快速发展;现在则是满足消费者的个性化需求，实行大规模定制。美国的通用电气公司把在中国南方生产的热水器、洗衣机都搬回到美国去，就是因为它更接近美国消费者，更适合定制，满足个性需求，同时在当地生产，省去了运输等成本，总成本更低。所以他还在美国的报纸发表过一篇文章，说搬回去的比在中国制造的更有竞争力。
　　消费模式也从产品经济颠覆为体验经济。张瑞敏说，传统经济是产品经济，从零件变成产品，经过层层分销到商店，再到顾客手中。所有顾客不知道全部市场的信息，信息不对称，生产商说好就好，所以标王大行其道。但是在互联网时代，用户参与产品的设计、升级和更新换代，是一种体验经济。用户如果感觉你这个品牌不好，鼠标一点，一秒钟就把你换掉。这要求企业，通过充分利用互联网、创新制度设计等，更好地吸收消费者的意见，自始至终得到用户的肯定。
　　“鸡蛋从里边打开，一定是新的生命;从外面打开，一定是人们的食物。”张瑞敏说。海尔这两年就是不断从内部进行管理、组织架构创新，通过挑战自我，企业重新孵化出新的生命;员工则成为一个创业者，由此适应快速变化的时代。
　　怎么做——
　　企业平台化、员工创客化、
　　用户个性化
　　“黄金圈”第二圈，是“怎么做”。张瑞敏总结，海尔自己创造的是:企业平台化、员工创客化、用户个性化。
　　原来，企业都是科层制，企业越大，层级越多。张瑞敏到过美国一个大企业，内部居然有14层，5年升一层，到退休也升不到最上面。而在海尔，科层制被颠覆，没有了上下级，只剩下三类人:平台主、小微主、创客，企业则成为为创客和小微企业服务的平台。
　　“你来了不是听命于你的上级的。每个人都可以出来创业，几个人也可以出来创业，创业可以整合全球资源。”他举例，海尔做了一款投影仪，就是几个员工在网上看到很多孕妇抱怨，坐沙发上看电视很不舒服，能不能躺在床上看天花板。由此他们决定设计、生产这款产品。最后，他们通过合作，利用美国硅谷的技术、美国德州的关键零部件，在武汉光谷生产的。
　　员工创客化，海尔的用人制度和原来完全不一样了。原来是“选育用留”，通过选择，对人才加以培育，然后使用，觉得优秀的则留下来;现在则是动态合伙人制，“竞单上岗，按单聚散”，“单”是项目，谁有能力做这个项目谁就上，能行就留下，不行就另换人。薪酬也变为“用户付薪”，公司不再发工资，只有产品卖出去，挣用户的钱来付薪。
　　张瑞敏说，员工一变，传统的职能部门如财务、人力、法务、信息管理等的壁垒取消掉，整合成一个平台叫共享平台，这个平台要做到“活而不乱”，不是一抓就死、一放就乱。
　　再就是用户的个性化。互联网时代的“用户”和传统的“顾客”是不同的。顾客是匿名的，你不知道他是谁，对你有啥意见;用户是有名有姓的，一定要让他参与，他们对产品也有想法要表达。由此，由作为交易终点的顾客，变成交互节点的用户。
　　张瑞敏举例，“雷神”游戏笔记本就是当时三名“85后”的小伙子自己出来创业，仅用两年，就从零做到行业最大。所有的这些都是因为用户的参与，他们征集了用户的几十万条意见来改进。
　　是什么——
　　从自产自销到产消合一
　　海尔正在进行的探索实践，结果会是怎样?张瑞敏说，海尔互联工厂的“两维战略”与德国工业4.0的“两维战略”不尽相同，要通过并联生态圈和用户圈的融合，从原来的“自产自销”变为“产消合一”。
　　有人认为“机器换人”就是“工业4.0”，张瑞敏说，那顶多是工业3.0，是自动化。机器换人效率高了，但是你不知道卖给谁，没人要，只能更糟。德国人衡量是否达到了“工业4.0”有两个标准，横轴是面向全价值链提供智能服务，纵轴是企业价值。海尔的互联工厂跟德国工业4.0差不多，它们的企业价值是在纵轴上，而海尔的企业价值是在横轴上，纵轴叫用户最佳体验，就是怎么叫用户参与到互联工厂里头来。
　　过去的企业是串联的，从市场调研、到研发、到制造、到销售，像瀑布一样一级一级跌下来，找不到源头。海尔现在要把它变成并联，从研发到销售在一块儿，中间是用户。外面是企业，内部是用户。为了用户的最佳体验，这个并联生态圈不断地改进、优化。
　　最后的目标，海尔要从自产自销到产消合一:生产者也是消费者。张瑞敏坦承，这个现在还做不到，能做到产消合一的就是3D打印。“但我可以让用户参与进来，可以实现一定程度的产消合一。比如空调壁挂机，用户提出做成北京鸟巢式样，设计师就把他设计成鸟巢。用户的个性化需求在手机上实现可视，让你看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造出来。”
　　“离开跑步机，融入互联网!”张瑞敏说，很多企业就是为了争产量，不断地做、然后发到经销商那里压货、库存大了再降价，然后再去争取更大的供应量，由此反复循环。好比在跑步机上显示跑了一百公里，停下来就是原地，一米也没有跑出去。但融入互联网，互联互通，共创共融，能创造很多你想不到的东西。