2015年3月，海尔集团在日本推出了一款“手持”洗衣机Coton，比刮胡刀略大，主要功能是清洗衣物的局部污渍。产品推出后在日本销量持续上升，值得一提的是这款产品从研发、制造到营销都在日本完成。它是海尔近年来海外布局的代表作。
不同于美的和格力，海尔没有做全产业链的战略布局，无法从产业链中获取更大的规模成本优势，因此产品和品牌成为海尔必须做强的两个支点，进军海外市场更是如此。自1990年起，海尔全球化没有做代工，并通过美国最严苛的UL认证，进入竞争最激烈的美国市场。海尔是以国际标准倒逼质量提升，用自有品牌征服标准最严苛的市场，然后再进入较容易的市场，目的是打造高溢价差异化的品牌形象。
25年来，海尔的全球化路线经过了3个阶段：国际化战略阶段，全球化品牌战略阶段，以及网络化战略阶段。如今，海尔已在全球建成66个营销中心，5大设计研发基地，24个海外制造中心，24个工业园，销售网络达100多个国家和地区，完成基本布局。从制造来说，2014年海尔海外生产和销售占比已经超过海外整体销售额的50%。
在海尔看来，每到一个新市场，其实都是一次再创业。现在这场“创业之旅”又遭遇互联网冲击，海尔正在调整战略，试图通过用户交互定制平台、模块商资源平台等，完成制造业互联网定制的转型。此外，海尔通过全球并购强势技术品牌，以“联合品牌”的方式在市场中突围，并以研发、制造和营销“三位一体本土化”的方式充分调动当地资源优势，盘活全球化布局。
互联网转型，前端定制是优势
对于全球市场，海尔搭建的主要平台是：针对工业4.0时代提出的互联工厂。海尔的互联工厂是将互联网思维融入制造业，目的在于让用户参与产品制造全程。目前海尔已建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机和青岛热水器四大互联工厂，全球首台定制空调已经在郑州互联工厂下线。
互联工厂的前端是名为“众创会”的用户交互定制平台。用户可以通过这个平台和企业进行直接沟通，查看产品的整个制作流程，包括定制产品、下单等。海尔家电产业集团副总裁李攀在接受《哈佛商业评论》中文版采访时说：“（这种模式）主要是实现以用户驱动制造业，实现模块化大规模定制，这也是一般互联网企业难以提供的消费者体验。现在的互联网企业比较容易做到产品的多样化，以及物流、网上消费等体验，但很难做到前端制造的定制，这是我们目前在探索的，当然定制的前提是有消费者洞察，也就是实时交互与无缝对接。”
完成前端定制后，海尔还为供应商搭建起一个名为“海达源”的模块资源平台。供应商可以在这个平台上注册并直接和用户的需求对接。企业通过用户评价投票等方式来甄选供应商，在方案选择上实现了民主，考核主体由企业变为用户，并将整个过程在平台公示，可以说创造了一个制造业的“天猫商城”。
最终，海尔通过与用户直接交互，驱动企业在前端的研发资源、设计制造资源，然后整合供应商模块化资源，完成大规模个性化定制，实现最佳体验。海尔也已经将这种模式在全球范围内进行了逐步推广和实践。上文提到的“手持”洗衣机Coton就是这样完成的。
Coton的研发创意最初是日本的海尔员工在交互平台发现的：一些商务人士抱怨经常会因为干净衣服上沾了口红印或污渍面临尴尬。于是，海尔捕捉到这种需求，研发了这款洗衣机，利用振动原理结合去污剂多次拍打，以达到清除污渍的目的，同时不影响衣物的继续穿戴。为了拿到一手的用户数据，这款产品选择了完全在线上销售，而没有经过中间商在实体店销售。
该项目的研发是通过海尔在日本的研发平台进行的，该平台上有包括早稻田大学、东京大学等研究机构，将用户需求公开在平台后，方案供应商会提供各自的解决方案，然后由用户通过投票等方式选出好的供应商。最后海尔选择了日本熊谷一家规模不大，但在振动技术上非常权威的公司合作。从而缩短了从研发到制造整个流程，极大地节约了企业的时间成本。李攀说，“从这个案例来看是颠覆了传统，你找到用户真正的痛点，资源是可以整合起来去满足市场需求的。”
目前，海尔正准备陆续在东南亚、非洲等地的产品放到平台上复制这种模式。
盘活全球资源，达到优势并联
海尔最初的全球化战略是通过缝隙产品进入市场，这方面有很多著名案例。比如根据尼日利亚当地经常停电，电压不稳的情况，研发出停电100小时不化冻的冰柜。针对巴基斯坦人衣着宽且长，容易粘上泥沙的特点，研发出适合清洗这类衣物的大容量洗衣机。
但在经过几年的尝试后，海尔最终还是选择了直接收购强势品牌这种最快速的方式，通过品牌联合赚取更高溢价。收购日本三洋和新西兰的斐雪派克就是这个原因，两家公司都具备海尔所没有的技术和品牌优势，在洗衣机、灶具、电磁炉和洗碗机等方面的技术非常领先。
经过这些年的收购和参股，海尔已经陆续整合了北美，中东，新西兰和南亚等地的核心资源，并找到相关产品的合作伙伴，利用对方在本土的技术和营销网络优势，不断提高市场占有率。海尔将各种资源互相利用，盘活整个企业的研发和营销能力。目前海尔的5个研发中心，有4个在海外，分别位于美国、日本、澳洲和德国。
李攀认为，“海尔一方面在生产制造上进行全球资源整合，另外研发资源也是通过这种机制整合。”这种整合通过平台和模块化完成，大家在同一个平台上发布成果然后竞标，谁适合谁来做，而具体实践时会获得各方资源的支持而不是单一资源。现在，海尔洗衣机是以日本研发中心牵头，厨具和洗碗机是斐雪派克总体负责全球化的项目，冰箱则是美国牵头。
李攀说：“比如美国生产研发一个冰箱，会兼顾到欧洲、中东、非洲、澳洲等地的要求。兼顾是在产出的过程中，通过模块化的结构，给予产品很强的灵活性。在这种方式下，总部的参与很少，基本上通过平台的互动来完成，实现资源共享。”
中国企业在创新和品牌方面一直处于弱势，与国际知名品牌如三星、西门子等相比，海尔的知名度和产品美誉度还有很大的提升空间。目前海尔实践的这种对研发能力和模块制造的探索和整合，有利于企业快速提升，但过程中也难免会遇到管理模式和文化方面的水土不服。尽管不断试错的过程很痛苦，但这也是企业探索新路必须付出的代价。在这个变革年代，企业自我颠覆和不断学习是持续发展的必修课。从这个角度看，海尔的全球化实践对中国企业具备启发意义。
