海尔官网

互联网带来的是一场变革，它是关于人的变革，也是关于时代的变革。企业在这个时代当中，其既不孤立又显得脆弱，所有资源可以融合在一起，但稍不留神却会万劫不复。关于未来，企业当如何重塑精神以适应变幻莫测的互联网时代，这是全球企业始终在探索的问题。

2月19日，海尔互联网大讲堂在海尔洲际酒店开讲，世界一流战略大师、伦敦商学院战略及国际管理教授加里·哈默以《适应未来》为题，围绕如何打造互联网企业、重塑管理模式等问题，对于未来企业的互联网之路做出了深刻阐述。

海尔在进行“哥伦布式”探索

哈默认为，过去的传统企业都是有边界的，企业内部的员工与外部的客户界限明显，企业上层的领导者和下层的执行者同样拥有隔阂。而从世界范围看，海尔的转型智慧是非常进步的，其将客户变为用户，将公司进化成生态圈，让员工演变为创客。这种智慧不仅可以激发员工的创造力，还能够彰显用户价值，并在全球范围内建立用户生态圈，打破企业边界，让人以创造者的身份在平台上共同建设、共同创造。

事实上，海尔不是唯一在互联网时代寻求转型的企业，许多企业同样想要建立生态圈，或是同样渴望创新，但其最终还是走向了失败。对于志在建立百年老店的企业来说，不变必然消亡，求变却未必成功，这种矛盾的心理会让企业产生转型的犹豫，越是巨头型企业越容易固步自封。应变之时却不果断，欲变之时为时已晚，诺基亚的手机帝国在剧变下土崩瓦解，微软在软件行业的霸主地位也不复存在。当我们回过头重看近五年的企业格局时，便会发现传统的格局早已被颠覆，老牌企业的存在时间已未必是荣耀着它们的年龄，有时更像是头顶上的一把刀，时刻准备与时代一同革掉老企业的性命。

在哈默看来，众多企业转型失败的原因，往往在于其内部的创新力不足，也没有勇气真正踏上一条未知的新路。从这个角度看，海尔的变革就像是一种“哥伦布式”的探索，其变革模式是在一条未知的道路上勇敢前行，而不是别人怎么做我就跟着做。舍恩伯格曾在《大数据时代》中提出，相关关系在新时代中比因果关系更加重要。这个观点也同样适用于企业变革的观点，如果企业要把变革的原因、时代背景、未来趋势、利害关系、成功的结局、失败的结局尽数分析透彻，那么很有可能会错过转型的最佳时机，或是直接失去了转型的勇气。而相关关系下的企业思维则变得简单有效，了解时代的需求，明确自身的目标，对海尔来说即是以用户为核心，激发创新力，做互联网企业。

互联网企业需要重塑体验

而如何成为互联网企业？哈默表示，这首先要求企业要成为一个有野心的企业，拥有很大的愿景。我们常说，理想有多大，能力就有多大，对于企业发展来说亦是如此。“当你听到一件事时，不要首先去想不可能。”哈默在现场表示，谷歌和苹果在这方面是一种典范，它们勇于将扩大当前企业优势的10倍作为目标，以此不断进行创新。企业越是成功就越容易产生自满，在哈默看来，企业的竞争对手永远是自己。

但企业又应该如何进行切实有效的创新，哈默认为，最重要的就是重塑体验，也就是以用户为核心。在这一点上，海尔的探索不仅超前，而且卓尔不群。任何一个企业都懂得“用户是上帝”这个概念，但如何产生用户价值却一直是个大而玄的话题。前通用电气CEO杰克·韦尔奇凭借“六西格玛”标准，以生产零缺陷的“完美模式”刷新了现代企业的用户体验；而新时代的海尔在追求生产质量的同时，通过用户参与设计生产的模式重塑了互联网时代的用户体验。在这个过程中，用户既是生产者，又是消费者，在个性化定制、智能制造的时代背景下，海尔为用户带来了一种“产消合一”的全新情感。

与此同时，海尔另一个具有时代意义的变革就是探索平台化。哈默表示，互联网企业需要建立一个平台，以此来整合资源、整合体验，这也让企业更好地了解到用户的情感，拉近了双方的距离。哈默对于平台的关注，其很大程度上聚焦于“零距离”这个概念上。而对于海尔来说，其搭建的平台也恰恰彰显了“零距离”的力量，平台上的用户与企业零距离接触；平台上的生态圈与全球资源零边界融合；平台上的创客与创新创意零阻碍接轨。对于当前的海尔来说，其平台已经具备了强大的包容性，而未来所要探索的，则是建立一个全新的生态平台，以分享更多的资源，融合更多的创意。

让传统对立方相互融合

哈默认为，不论是什么类型的企业，其能立于不败之地，很大程度在于创新的管理模式。他表示，当前的经济是一种创造性经济、参与性经济，而传统的分级管理和科层制则早已缺乏了创造力。在管理模式方面，海尔“人单合一双赢”模式的产生打破了传统科层制的体制，员工与用户形成了闭环链条，企业运行不再是由上而下的命令模式，而是演变为由下而上的自发或是倒逼模式。

常言道，鱼与熊掌不可兼得。现代企业发展过程中，在许多人的思维定式里，创造力与企业规模也的确是相互对立的关系。但哈默对此表示，新时代企业发展的关键就在于创造力和企业组织的角力，如何让曾经不可调和的矛盾相互融合，这不仅考验着企业模式的适应力，也能够检验企业内部的核心生命力。事实上，中小企业常常具备创业热情，大企业则很难拥有灵活多变的创造力，这种公式化的商业理论在互联网时代已经悄然发生了改变。小企业的创业DNA与大企业的丰富资源不再相互孤立，两种特质的结合一直是当今企业探索的重要话题。在这个探索过程中，最直接有效的表现形式就是从大企业的内部孵化出无数的创客小微，以企业的资源养育创客生长，以创客的创造热情延续企业的生命。

创客文化在最初诞生的时候并不为人们所接受，但随着时间的推移，这种平民式的创业文化却呈现出了燎原之势。有人曾将创客文化比喻成史蒂芬孙发明的火车，在诞生伊始虽比不过陈旧的马车，但随着资源的丰富、技术的成熟，创客文化便有可能具备改变世界的力量。

哈默把创客文化看作是加速企业变革的助推器以及创新DNA，而他对海尔的“人人创客”模式也表示了肯定。哈默认为，从海尔诞生的众多创客，例如雷神游戏本、产业金融等等，这些创客非常特别，他们不仅能够与用户零距离交互，甚至还改变了产业形态，发现更加深层次的市场。

不接受权衡式的妥协，不遵循传统的常规，这是加里·哈默对于互联网时代企业变革的重要看法。而海尔所探索的这条路也正践行着这个理论，当许多人仍旧将海尔看作是一个传统的工业企业时，海尔却是全球第一个由工业转为为平台的企业；当许多人还将海尔视作家电企业评头论足时，海尔却重塑着管理，培育着创客。“出路绝了，并非绝无出路。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏也正是用这种不妥协的精神，与海尔共同谋求着新一轮变革。