——海尔打造像时钟一样的创新体系，全面应对每天都存在的危机
尊敬的姜书记、姜省长、各位领导：
大家好！
首先感谢授予海尔“功勋企业”的荣誉！感谢省委、省政府多年来对海尔发展的支持！我认为：成为功勋企业，就是要为社会作贡献，建功立业，多缴纳税金，多增加就业。危机到来的时候更应该如此。
这次大会，大家关注的一个共同话题是如何应对金融危机，振兴工业。
我个人理解：面对金融危机的“冬天”，企业最起码是要“过冬”；再进一步是能“冬泳”；最高目标则是“基业长青”。下面，我从这三个方面谈谈海尔应对金融危机的思路和探索：
第一，要想顺利“过冬”，首先要创造丰衣足食的条件；
第二，要想能够“冬泳”，意味着要有超强的竞争力；
第三，要想实现基业长青，则需要打造像“时钟”一样的长效机制。
一、要想顺利过冬，首先要创造丰衣足食的条件
在金融危机的环境里，企业要想“过冬”，就是两条：丰衣和足食。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。没有订单就等于没有“食物”，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有“衣服”，还是要冻死。
在金融危机中，企业从哪里获取订单？我们有一个形象的说法，就是服务“老外”和“老乡”。“老外”就是海外用户，“老乡”就是国内用户。具体而言， “海外市场要升级、国内市场要深入”。
针对“老外”，海尔从创牌的思路出发，坚持“出口创牌”而不仅是“出口创汇”，通过自己的客户网络持续获取订单，在金融危机到来之时不至于受制于人。
有的OEM厂商只贴牌生产、赚取加工费，金融危机一来，海外订单下降，厂子只能关门。
海尔开拓国际市场时，始终坚持做自主品牌。我们提出了“走出去、走进去、走上去”的思路，从出口、到当地化生产、到成为当地品牌，逐步升级。海尔深切体会到：只有建立全球化的网络，成为了全球化的主流品牌，才有抗击全球金融危机的能力。比如：人民币升值后，出口成本升高，但因为海尔在全球有29个制造基地，所以能实现了最大化的当地化采购、制造、配送，避开了汇率风险。
更重要的是，有了全球化的网络后，能更快、更准地掌握本土用户的需求。比如：在国际主流市场的美国，海尔设计了700升容积的大冰箱，有一个抽屉能放下一只完整的火鸡，很方便美国用户过感恩节。
这样一来，即使金融危机来了，也仍然有持续的海外订单。2008年海尔在海外市场的总体业绩提升了8%，其中“海外生产、海外销售”这一部分的增长超过了20%。
针对“老乡”，海尔抓住“家电下乡”机遇，为农村用户提供“三到位”的服务。
一是产品设计到位：从产品上适应农村用户要求，在功能上做出各种改进。
“家电下乡”绝不是简单化地把在城市销售的产品卖到农村去，而是要真正满足需求，为农民服务。
比如说：农村老鼠多，喜欢啃家电的电源线绝缘层。农村以前是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥房，只有小老鼠能进屋。海尔专门把家电后盖板改成了特殊防鼠板，4厘米的小老鼠也钻不进。
农村的洗衣机大多放在室外使用，海尔研制出抗冻、防晒外壳，解决了室外使用环境恶劣的难题；
农村没有避雷设施，而且电视信号弱，海尔推出了“防雷击、防信号弱”的电视；
农村的一些奶牛场，奶牛需要饮用温水提高产奶量，但有的农村没有自来水，无法安装普通的热水器，海尔设计了一种不需要自来水也能正常使用的太阳能热水器，目前已经获得天津市武清区多家奶牛场的批量订单；
这些创新，对用户来说已经不只是一个产品，而是能解决他所遇到困难的解决方案，所以很受欢迎。
二是服务到位：从方便农村用户出发，建设营销网、物流网、服务网，为农村用户及时提供服务。
目前，海尔在全国建立了6000家专卖店，做到了“销售到村”，农民在村头就能买到海尔家电；
海尔的物流网络已经延伸到全国的城市和乡镇，能“送货到门”，24小时内送到每一个家庭；
海尔整合了全国县城1000多家星级服务中心，能“服务到户”，24小时为用户提供优质服务。
这些网络都让农村用户切实享受到“家电下乡”的方便与实惠。
三是要完善13%的补贴争取当天兑现的流程；而不能简单地利用政策卖货。
在“家电下乡”中还有一个新问题，就是农民领取13%补贴的手续比较复杂，不能及时拿到。为此，我们正在主动与农村信用社联合，制定了一个办法，让农民在买家电的当天就可以拿到补贴。
目前，在“家电下乡”的拉动下，海尔在中国市场的销售大幅增长，并且还会有更大的潜力。
针对现金流，海尔将应收账款打包，由国际银行机构代理，实际上起到了优化客户关系的作用。
中国企业在海外发展，最大的问题之一是出现海外应收账款。海尔现在创新了一种运作模式：把应收账款打包，由国际化的银行机构代为处理。这样做，实际上起到了优化客户关系的作用，可将一些在银行机构信誉不好的客户剔除掉。
二、要想能够“冬泳”，意味着要有超强的竞争力
一是海尔从“砸冰箱”到“砸仓库”，进行商业模式的创新。
最近，有媒体说：20年前海尔砸冰箱，20年后砸仓库。砸仓库，是指海尔取消库存，实行零库存下的即需即供。砸冰箱是进行质量创新，砸仓库是商业模式的创新。
什么是商业模式创新？我理解，就是怎样为客户创造价值。最近的哈佛《商业评论》发表了一篇题为《如何重塑商业模式》的文章，将商业模式的要素用一句话来概括，就是以创造客户价值为导向。
在这次金融危机中，有的企业库存增加、有的企业应收账款增加。对此，海尔提出了一个创新的商业模式：“零库存下的即需即供”。这是一个看似两难的挑战：既要零库存，还要高增长。但只要你提供的方案是客户需要的，就不是两难了。
海尔在1998年就在中国市场率先实行“现款现货”。当时也遇到了很大的阻力，因为当时的形势没有一家企业认为有必要这么做，但是我们还是咬着牙坚持了下来，仅这一做法，在这次金融危机到来之际，就避免了很多损失。去年7月，我们在现款现货的基础上，又提出防止“两多两少”：防止库存多、应收多、利润少、现金少。具体措施就是探索“零库存下的即需即供”，取消仓库。
二是要创造用户需求，获取有价值的订单。
这几年来海尔确定的发展标准是：利润增幅达到收入增幅的2倍。2008年海尔集团利润同比增长20.6%，利润增幅超过收入增幅的2倍。这说明订单的价值在提高，即为用户创造了他们需要的价值。
为什么需要这样调整？因为随着信息化时代的到来、竞争环境的恶化，一些产品不是用户真正需求的产品，必然导致库存、应收账款增加，发展速度越快则风险可能越大。因此，我们进行了流程创新，以便更快更准地满足用户需求，保证获取到的订单都是真订单，把以前不盈利的订单都去掉了。
三、要想实现基业长青，则需要打造像“时钟”一样的长效机制
美国有一本管理书叫《基业长青》，书中有一个观点说：企业要想长远发展，就不能做“报时人”，而要做“造钟师”。海尔目前在探索“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制、长效机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。
为什么一定要有自主经营体？原因在于：时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫我们必须这样做。
从内部来讲，海尔原来几百人，现在超过6万人，发展速度比较快，带来一个问题：大企业病。企业过去的组织结构是层级管理模式，带来的问题是每个人没有非常明确的市场目标，甚至扯皮。
从外部来讲，过去是传统的工业时代，对市场的反应可以不必太快，因为那时企业说了算。现在是信息化时代，用户说了算，企业只能是被选者之一，如果不直接面对市场，一定会被用户所抛弃。
如果建立了这样一种机制，就会让整个企业像一座时钟，在目标的驱动下自运转，每个员工都创造出巨大的价值，达到像美国管理大师德鲁克所说得那样：“组织的目的就是让平凡的人干出不平凡的事”。
在这次全球金融危机的形势下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已经初步显示其积极作用。员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。
比如说：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，为当地的用户创造有价值的手机，2008年仅向印度市场出口就翻了一番多，达到近400万台的CDMA手机。
通过以上系统的创新，我们在金融危机形势下依然健康向前发展。同时我们强烈地感受到，海尔要在信息化时代更好的发展，必须转型，转变增长方式。
美国哈佛大学教授迈克尔?波特在《国家竞争力》一书中提出：一个国家或地区竞争力的发展，通常有四个阶段，即：要素驱动、投资驱动、创新驱动、财富驱动。全球化给中国企业带来了大量的来自欧美的定单，但大多仍停留在生产要素驱动阶段，依靠劳动力成本低和廉价资源生存，如果不加快提升竞争力，将无法应对随时都会到来的下一次危机。
怎么转型？转向哪里？我们认为：海尔只有加快从“制造业”转型为“制造服务业”，不只是为用户提供单一的产品，而是为用户所遇到的难题提供一整套解决方案，才能赢得持续发展。
这次金融危机爆发之后，省委、省政府密切关注，行动迅速，在第一时间派有关部门深入企业调研，了解企业遇到的困难与急需解决的问题，同时采取了一系列帮扶企业应对危机的措施，给予了企业巨大的关心与支持，让企业倍感温暖！
在这里，我代表企业向省委、省政府表一个态：
面对当前的全球金融危机，我们一定将当前危机转化为创新转型的时机，进行产品创新、市场创新、管理创新，归结一点，就是商业模式创新，从以产品为中心转变为以创造客户价值为中心，以此使全省工业走在全国前列，使全省的工业从品牌大省调整振兴为创新大省！
我们坚信：在省委、省政府的带领下，在各级党政部门的关心支持下，我们一定能战胜困难，实现创新发展！
谢谢大家！
（海尔集团2009年3月1日）
