——张瑞敏在SAP中国商业同略会上的演讲
二〇一一年十一月十五日
我主要讲四点，与SAP合作的体会；海尔人单合一双赢模式创新的探索；海尔模式基本框架的三个一；以及企业文化建设和永续发展。这四点是以逻辑递进的思路展开。
一、与SAP合作的体会
海尔与SAP合作12年，合作的体会总体上是：从摩擦到磨合，从油水分离向水乳交融的良性发展提高。
（一）体会的第一点，是IT与管理创新的关系。
我认为IT是企业发展的必要条件，但不是充分条件，管理创新才是！即有IT辅助管理，企业不一定卓越，但无IT企业一定失败。重要的是二者的融合。有媒体报道称中国企业推进ERP，90%都以失败告终，二者的不融合是主要原因。也可以用《新约·马太福音》当中的一段话来说明这个问题， “没有人把新酒装在旧皮袋当中去。如果装进去，皮袋就会胀裂，酒也会泻出来。”如果将IT比作新酒，那么旧皮袋就是企业的管理理念和流程等。对企业来讲，就是一定要把这个旧皮袋变成一个新的皮袋，这样的话IT和管理创新才能相得益彰。那么如何进行改变呢？
（二）体会的第二点，二者融合的关键取决于领导人的改变，特别是理念的变化，要自以为非、不断挑战自我适应时代发展的要求。
我自己办公桌上就摆了一张照片，这张照片是2002年8月份的《财富》杂志封面，到现在为止摆在我办公桌上有九年时间了，我每天都会看它。照片上的船代表了一个巨大的企业，现在已经沉没，沉船下方有一句话，“首席执行官们总是为公司的失败寻找借口，其实，根源就在于他们自己所犯的错误。”
那么犯错误的根源是什么呢？我在这个照片的后面写下德鲁克的话。德鲁克说：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。”为什么不符合实际情况呢？原因就在于你把过去成功的思维定势固定在自己的头脑中了。这就有个对成功如何认识的问题。
如何看待成功？德鲁克有个很好的建议，“根本没有成功这一回事，生命是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像， 直到有一天，我们看到的是沧桑和衰老。”成功是自鉴的镜像，说明成功不过是证明你在某一时段的能力而已。最后我们都会随着时光消失，即直到沧桑和衰老。从这个角度来讲，我自己的观点就是，只有时代的企业，没有成功的企业。企业如果符合时代的要求就会成功。如果跟不上时代的变化，企业就会被淘汰，但由于时代变化太快，要想永远跟上时代的变化几乎不可能。
由此我想到要改变自己以保证企业的改变。如同乔布斯说的，我们活着就是为了改变世界。而改变世界首先要改变自己以跟上时代的步伐。
（三）体会的第三点，我们的改变不是为了变而变，而是为了创造出符合时代要求的管理模式。
统治企业管理200年的理论基础是亚当·斯密的分工理论。他的《国富论》开头第一篇便是论分工，因为这与工业化有关。的确如他说的那样，分工是劳动生产力最重大的进步。书中举了制针的例子，分工可使人均日产4800枚别针，否则可能一枚都做不出来。分工理论给企业带来了两个成果，一个是生产流水线，另外一个就是科层制管理，也叫官僚制。这两点至今仍在起着重大的作用。但今天的信息化却使我们要从“分工”改变为“合工”，就像哈默和钱皮在90年代合著的《再造企业》中提出的一样，要以“合工”思想重新设计企业流程。
但在互联网时代，仅将内部流程打通还不够，打通的目的是为了与用户融为一体。正如菲利普·科特勒在《营销革命3.0》中提出的那样，1.0时代是以产品为中心，2.0时代是以消费者需求为导向，现在是3.0时代，进入价值驱动营销的阶段。在营销3.0时代，“企业将不再是单打独斗、自给自足的经营者，而是变成了和员工、批发商、经销商、供应商等众多合作伙伴同呼吸共命运的有机体。”既然是有机体，就意味着是利益攸关方，即企业不能仅追求自身的利润最大化，要与上游的供应商、下游的经销商，特别是内部的员工形成共创价值，共享成果的利益有机体。当然，营销1.0和2.0也应结合其中，只不过进入消费者参与开发和信息沟通的更高阶段。
综上所述，用德鲁克的话做个概括，“基于计算机的互联网能做什么？它能增强企业的组织性和清晰度，但他不会教你做你以前不能做的事。”既然不能教会你如何管理创新，就需要我们自己去探索。我们与SAP的合作也是这样，我们自己先改变自己的管理和流程，SAP的技术也根据我们的改变而创新升级，再提高以后持续优化。我们在管理创新方面的改变就是人单合一双赢模式创新的探索。
二、海尔人单合一双赢模式创新的探索
（一）人单合一的概念
“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。
为什么要进行这个改变？
互联网对企业的要求就是两个字：“速度”。原来的流程已不能满足用户个性化需求的快速变化，因此必须要由最了解一线需求信息的员工出创意，而原来的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。
这源于用户和企业之间信息不对称关系的主动权的改变，原来信息不对称的主动权在企业手里，我生产了产品，做了广告把产品销售出去。现在信息不对称的主动权在消费者手里，他在网络上爱选择谁就选择谁，你广告做得再好不一定有用。
所以一线员工的任务是发现用户需求，创造用户需求。打个比方，就像美国在战争中的信息化手段一样。一线士兵不仅仅是一个端着枪往前冲锋的战士，而是一个信息化的终端。他在前线发现了情况，可以通过信息终端传达到信息中心，由信息中心提供炮火支援，这个仗才能打下来。换句话说，如果仗打败了，是因为你没有提供支援，责任不全在士兵。
这由此引出了现代契约理论的一个重要原则，即控制权分配给有能力的人越多，这种控制权就越有效。有能力的人肯定是一线最了解用户需求并为之创新的人，当然包括在社交网络上。德鲁克有一个定义，他说：“一个重视贡献，对成果负责的人，不管他的职位多么卑微，他仍属于真正意义上的高层管理者。” 这也颠覆了传统管理中能力大小与职务高低成正比的观念。
因此，在我们公司内部形成了一个共识理念，叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。这不是简单的一句口号，从原先用户需求是由整个集团负责到现在我们把目标分割了，每个人都有自己的目标。如果一个团队管着一个县的市场，由你创造这个市场用户的需求。即市场是你的，由我给你提供相关的资源，但你要对创造用户的需求负全责。虽然市场目标在分的时候非常困难，因为需要判定你创造的价值到底是多少，但如果这个判定清楚了，那么你创造的增值或高于行业利润以上的部分就可以分享。我们做了几年时间，虽然很困难，但一旦分下去了，员工的创造力也是不可估量的。以上所说的是战略创新，那么战略改变紧跟着就是企业组织结构的改变。
（二）战略的改变带来了组织结构的颠覆，即从“正三角”变为“倒三角”。
战略调整之后马上带来了一个新的问题，就是组织结构一定要变化。美国企业史专家钱德勒指出，企业成长有两个变量，第一是企业战略，第二是企业组织结构，而且企业战略决定组织结构，组织结构从属于战略。这就是有名的结构从属战略的观点。好比一个人往前走，现在要往左拐，头转向左了，身子必须也要转向左。身子好比组织结构，身子如果不转过来，这个人就没法再继续往左走了。
我们目前做的探索是，把组织结构从“正三角”变为“倒三角”。所谓正三角就是马克思·韦伯提出的官僚制，官僚制是金字塔式的组织结构，一般员工在最下面，越往上层级越高，最高长官在最上头。我们现在把它变成了一个“倒三角”，员工在最上头，领导在最下头。
这个探索带来两个变化，从内部来说，中间的层级没有了，实现纵横相连扁平化，解决了内部部门间不协同的问题；从外部来说，与用户的融合充分的信息沟通，解决了与用户信息不对称的问题。其目的即是实现内外信息的对称。
过去，用户和市场的信息要层层上报汇总，然后最高长官决策再层层下达指令。我们的“倒三角”是员工在最上边，他是发现需求、创造需求的主体，管理者从指挥者变成了支持者，角色完全变化了。
我在美国佛罗里达和IBM前总裁郭士纳专门探讨过这个问题，他看了我们的倒三角结构说，他在做IBM总裁的时候就已经想这么做，但是他考虑到两个问题最后没有去做。一个问题是如果把管理者变成支持者，很有可能他不适应，一线的人员反而要协调和他的关系，最后把市场给耽误了。第二个问题是如果每个人只管自己的一块市场，那么新的市场机会就没人关心了。我认为他说得非常深刻。
我们目前对解决此问题的探索是，高级主管在倒三角的“尖”，他的主要任务就是解决这两个难题，一个是负责内部协同优化，从一线员工到二线支持者协同一致，目标一致。另一个就是发现外部的市场机会创新。
这个探索带来新的挑战，原来的许多层级没有了，组织扁平化了。整体企业变成2000多个自主经营体，再用原来的层级管理无法管理这么大的幅度，传统组织的管理幅度每一级最多只能管到八个人。只有让每个自主经营体都变成自组织。
（三）2000多个自主经营体成为自组织，让每一个自主经营体成为真正的基本创新单元
我们现在做的探索就是让这些经营体自我管理，把这些经营体经营成自组织，能够“三自”——自创新、自驱动、自运转。如果不这样，只靠上边的监督怎么也监督不过来，唯一的方法是搭建一个自运转的平台。
自组织在哲学上要符合两个条件，第一个条件叫正反馈循环，也就是自推动。第二个条件叫引进负熵。在我们这里，我觉得“负熵”主要指人力资源。“人”和“单”，“人”是“因”，“单”是“果”，果主要指的是目标。二者形成因果正相关，即人的能力越来越高，目标也越来越高，当然获得的激励也越来越高。一直到最后，他自己的素质提高不上去了，就应该引进负熵。但前提是企业是一个开放的系统，在全球整合一流的资源。
在推进自组织过程中，为了彰显这种精神，我们设了一个奖项，叫“金榕树”奖，谁做得最好就奖励他一个奖牌，命名为“金榕树”。就是提倡榕树这种独木成林的精神。我曾经到广东去，听说过一个小岛，一棵榕树就把整个岛给覆盖住了。因为榕树的枝条可垂到地上变成气根，扎根土壤，变成新的树根，不管长到多么大都有支撑，不会来了一阵风就把它刮倒了。我们也鼓励员工扎根用户，如果一个团队自身越来越发展，并把根深深的植到用户当中去，他的竞争力就会非常的强。
我觉得这是互联网时代必须要做的，我们的目标就是要将大企业做小，小企业做大。我和杰克·韦尔奇曾经探讨过这个问题，我说：“GE曾经是世界上最大的企业，但是内部又充满了创新精神。你是怎么管理的？在中国往往是会出现这种情况，一抓就死，一放就乱。”韦尔奇说：“公司的很多规章制度细到我都不明白，但我提倡员工的创新，如果没有这个平台，我这个层级也是做不起来的。”
我觉得要做起来需要两点，第一个是借助于互联网时代为我们提供的机遇。《红楼梦》中有一句话，叫：“韶华休笑本无根，好风凭借力，送我上青云。”既然进入轻公司时代，我们要借信息化的力。第二个是要建立一个流程。让信息化技术和新的流程结合起来，因为在网络时代，仅靠规章制度是远远不够的。因此，重要的是建立一个流程，以保证自主经营体的自主创新。
（四）流程再造：以用户为中心的再造，而非以企业为中心的闭门造车。
我们的新模式是以用户为中心。以用户为中心就是从卖产品到卖服务的转型，体现在端到端的闭环优化，这里端是用户，即从用户的需求出发到用户的满意的闭环。这就需要流程的再造。
比如，零库存下的即需即供。“零库存”，就是不要库存。“即需即供”，就是如果用户需要不能缺货，如果用户不要又不能积压货。这是我们新模式要求再造的流程之一，SAP原来也有管理库存的软件，主要作用是对库存进行管理。后来我们双方交流，要改变这种观念。过去企业都是为库存生产，为库存销售，我生产的产品到底是谁要的我不知道，先放在仓库里头，然后再来促销，促销就是价格战。现在我们需要的是为用户生产。原来是先生产后销售，我们现在要做的是先销售后生产。后来SAP针对我们的流程需求也进行软件技术的创新升级，二者又融合到一起了。类似的流程再造还有很多，比如零距离、零缺陷、零冗员等。
以上说的就是我们自己的模式创新，从战略到组织架构的探讨，几年坚持下来，到现在还没有完全成熟。因此，目前需要一个基本框架将创新先固化下来再逐步完善。
三、海尔模式基本框架的三个“一”
一个体系、一个机制、一张表。
我们的模式创新是破坏性的，没有可参照的样本，为了防止反复，我们做了一个基本的框架，概括为“三个一”——一个体系，一个机制，一张表。
（一）所谓一个体系，就是网络体系。我们这个网络体系包括两个内外融合的网络。
一个是员工与用户的内外融合，即内部员工自主经营体的人单合一的网络和外部用户动态个性化需求的网络相融合。以最快速度创造两种需求，已知需求和未知需求。已知需求可以捕捉，未知需求很难找到，只能去体会。像乔布斯这种创新就应该叫未知需求的创新。所以创新也分两种，延续性创新和破坏性创新，凡是满足已知需求的就叫延续性创新，比如产品更新换代。满足未知需求的叫破坏性创新。可能这个需求大家说不出来，但是一出来之后受到追捧。
另一个是虚实网融合以满足用户需求，即虚网做实，实网做深。所谓虚网做实，用户可以通过社交网络参与前端设计，而不仅仅是在网上比价格，应该像Facebook上等社交网络一样，用户小组可以充分的沟通，创造新的需求，这就是卖服务而不是卖产品。这方面我们已经做了尝试，用户可以参与我们的前端设计，如果设计得好，申请了专利，专利的收益可以有用户的一份，完全变成一个开放的体系，开放的平台。
所谓实网做深，就要深到村头居民家。我们的物流配送网已经渗透到村。在部分城市，我们的网上商城可以承诺“24小时限时享受，超时即免单”。在某个城市就曾经发生过这样一起案例，因为交通原因，给客户送到产品的时候超过了承诺的时间限制，真的就给客户配送的产品免单了。但是造成的损失不是由企业买单，而是由责任者买单。
（二）一个机制
员工的自主创新需要机制的保障，形成员工自主创新的平台。
一是目标体系的确立。目标不是上级指定的，而是市场竞争所需要的。比如，一个团队负责一个县的市场，市场份额目标是由这个县的购买力等因素决定而不是仅仅与去年相比提高多少。而且谁能承接这个目标，不是领导安排哪个人，而是通过竞标的方式来确定。
二是动态优化保证目标的实现。我们有一个“官兵互选”的流程，团队的头儿不是上级来任命的，而是他用能力争取的，然后他组织一个团队来完成这个目标。如果没有确保目标完成的保障措施，团队成员可以集体决策罢免这个头。我们有一个团队，这个头儿连续两个月没有带领大家完成目标，这对每一个员工就意味着年底的收益会受到非常大的影响，因此大家就把他给罢免了，另选了一个人。结果这个人上来以后，把所有的市场细分到每个人的身上，人员减少了三分之一，但目标却提高了很多，这就意味着每个人的收入就会更高。所以这种机制避免了员工与企业博弈的心态，而是与自我的能力提升博弈，由此协同一致来完成目标。
这也符合机制理论设计之父哈维茨的观点，做领导，不管是政府官员还是企业领导，重要的不是做事，而是设计机制。机制设计理论中最为基础的理论框架在于只有具备两个条件即“参与约束”和“激励相容约束”社会目标才能实现。比如，我们设定目标后，大家可以来竞争。激励相容约束，就是使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。
我觉得中国改革开放以后，联产承包责任制就是一个很符合这个机制的案例。人民公社的时候大家都不愿意下地，那个时候叫“够不够，三百六”，不管你打多少粮食，每个人只能留下360斤。联产承包制是机制创新，核心就是一句话，“先国家，后集体，剩下是自己”。农民马上就会算清楚，干得越多留给自己的就越多。所以我觉得做企业一定要做出自己的机制平台，驱动大家愿意做这个事情。
（三） 一张表
把企业的传统的损益表变为每个团队的一张战略损益表。
每个企业都有财务报表。但不管是资产负债表还是现金流量表、损益表，都会各自汇总成一张大表。我们把企业做成2000多个自主经营体，把企业的一张大的财务报表变成了每个经营体都有一张战略损益表表。
我们刚开始做的时候，有的媒体质疑我们，说违反了科斯定律。所谓科斯定律就是说，成立企业的目的就是为了要降低交易成本。现在恰恰是到了互联网时代，互联网帮了我们这个忙，不需要成立大的企业也可以降低交易成本，比如一个人就可以在网上开一个网店。
这个做法得到了美国管理会计师协会的认同。每个企业都有两类会计，一类叫财务会计，一类叫管理会计。财务会计又叫报表会计，即反映过去的会计，管理会计是规划未来的会计，决策的会计。美国管理会计师协会认为海尔的这种探索，可能是对传统管理会计的一个突破，因为海尔的战略损益表，关注了表外资产，所谓表外资产主要的是两种资产，人力资本和无形资产。所谓人力资本，就是我刚才所说的引进负熵，不断的有更好的人才进来。所谓无形资产，就是海尔现在这种人单合一双赢的管理模式。
总结以上三点，我们的目标就是希望把企业从原来的“企业的信息化”发展到“信息化的企业”。这两点有非常大的不同，企业的信息化就是通过信息化的手段辅助企业管理，但是信息化的企业则要完全适应信息化时代的要求，使企业内部的运作和外部用户的需求完全融合在一起。这也体现在我们与SAP关系的相互促进升级。
管理的创新我们现在还一直在探索，要做成功也是非常困难的。因为管理的创新必须成为企业文化，成为企业的哲学和基因才能保证企业永续发展。
四、企业文化建设和永续发展
一个企业的管理模式再好，如果不能变成一种企业文化，这个模式可能也不会长久。如果一个企业的文化变成企业的哲学，或者成为企业的基因，这样不但可以根据时代的变化不断再创新管理模式，而且能够持续不断的发展。
（一）企业文化建设的基础是建立让每个员工发挥才能的平台
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》和《基业常青》这两本书当中，都提到了一个观点：“企业领导人要做造钟师而不要做报时人。”所谓报时人就是所有的事我来决定，所有的事我说了算，但是造钟师就不一样，他把企业变成一个平台，每个员工都可以在这个平台上运作。我看到过一则报道，美国的一个企业家在他办公室的墙上挂了一幅老子的一段话，即老子在《道德经》里讲的，“太上，不知有之。”领导者的最高境界是部下不知道他的存在。因为你已经为部下搭建好了一个平台，这句话的后边还有一句话：“其次，亲而誉之。”就是员工非常亲近你、赞誉你。“其次，畏之。”，也就是说员工非常害怕你。最后一个是“其次，侮之。”就是侮辱你。所以，不要为员工亲近和怕你而自得。
这个平台很重要，我自己也深有体会，我将自己从事管理三十多年的经验概括为九个字：企业即人，管理即借力。企业的资产说到家就是固定资产和流动资产。但是这两类资产都不能增值，只能靠人去增值。同样的资产，不同的人可能会产出不同的结果。在信息化时代，企业还应该是一个开放的平台，不断借用整合外部的人力资源。
（二） 中国的企业文化建设任重道远
中国的企业文化究竟是什么？不很清楚。因为我们的管理都是学西方的，没有我们自己的管理模式，更谈不上企业哲学。
我们希望能够创造一个属于我们自己的互联网时代的管理模式,可借鉴的是日本的团队文化中的合作精神，和美国契约文化中的创新精神。
日本企业团队文化中的合作精神值得我们学习，比如我们兼并的三洋电机白电业务，他们的一个小团队开发了一款盈利空间很高的产品，在市场上拔得头筹。按照我们的惯例要给这个团队与成果相适应的奖励，但这个团队拒绝接受，提出如果一定要奖，就必须整个大团队平分。这些文化在传统管理中会起到积极的作用，但在互联网时代遇到一定问题，但这种协作精神值得发扬。现在，这个团队逐渐开始接受我们的人单合一双赢文化。
美国企业契约文化中的创新精神也值得我们学习。我与美国沃顿商学院的教授一起交流过这个话题。沃顿的教授提出，海尔的管理模式如何让美国企业理解接受，因为美国企业实行的是契约制度，即委托代理激励契约，委托人是所有者，代理人是管理者，形成所有者和管理者之间的契约，所有者给管理者期权，管理者为了获得期权收益，必须要创造利润。有时他会促使管理者造假，如华尔街的财务丑闻。但更多的是推进了创新。我说，我们是一种大契约，是全员契约。美国的委托代理激励契约是股东第一，我们的全员与用户的契约则是用户第一。员工和用户紧密结合在一起，用户实现价值，股东所要的利润不但一定会实现，而且是可持续的，会长久地得到保证。员工也会从为用户创造的增值中得到分享。
（三）目前的挑战和希望
以上所讲的许多都还在探索，有的也会出现反复。但现在信息化是对全球管理模式的挑战，因此对我们也是机遇。一是挑战，因为没有先例可循。二是希望，因为这恰恰是可以创新模式的机遇。
我在旧金山和管理专家加里·哈默交流这个问题的时候，他很兴奋。他在全世界走访了很多企业，像海尔这样的探索也有，但大多都是小企业，大企业还没有见到。因为这需要整体颠覆，搞不好的话企业就会翻船。但他认为这是一个很好的方向。
他的《管理大未来》有一句话给我的印象非常深，将人类束缚在地球上的，并非是地球的吸引力，而是因为人类缺少创新力。
不但是管理大师，全世界有名的商学院也在积极关注海尔的模式创新，沃顿商学院、哈佛商学院都跟踪研究，另外还有欧洲和日本的商学院。日本某商学院跟踪了两年，他希望把我们这种自主经营体和日本京瓷的阿米巴组织做比较。
我们自己对新模式探索的信心来自企业竞争力初见成效。去年企业的销售收入增长不到10%，但利润增长了70%。而更重要的是现金流。我觉得现在从企业来讲，现金流非常重要，有的企业盈利但是破产，就像国际管理界所说的黑字破产，为什么呢？没有现金流。现金流对企业来讲就像空气一样，所以我们考核现金流用一个很重要的指标就是“CCC”，即营运资金周转天数，现在我们的CCC可以做到负的10天。这意味着我们手里的现金充裕。
总得来讲，我觉得方向还是对的。作为领导人来讲，一定要引导员工到应该去的地方，而不仅仅是愿意去的地方。应该去的和愿意去的地方，从终极看应该是统一的，但在某一时段却并不一致，如面对变革，员工可能会不愿意，因为这会影响到他的利益，但却是企业应该去做的。领导人有的时候应该是画油画的，而不是画素描的。油画近了看不出来画的是什么，隔了一定的距离才能看清楚其意境。
最后我想用中国哲人的一句话结束今天的演讲，“只要找对路，就不怕路远。”
谢谢大家。
