——张瑞敏首席执行官在“海尔集团2010年度创新年会暨自主经营论坛”上的讲话（节选）
今天我主要讲三个问题。
第一，集团2010年的业绩是通过人单合一双赢模式推进所取得的初步成效。第二，在进行商业模式创新时，要有坚定不移的信念，坚持不懈的追求。第三，商业模式的成功要依靠我们每个员工，让每个员工成为创新的主体和主人。
（一）2010年的业绩体现了我们推进人单合一双赢模式取得的初步成效。
集团连续两年的利润大幅度增长，说明发生了一个非常大的改变：人单合一，特别是一些高层的管理者，已经用战略损益表要求自己。转向人单合一，其实就是要创造顾客，创造用户。
现金流对企业意味着是空气。零库存下的即需即供就使得我们的利润和现金流指标都达到了非常优异的地步。
人单合一双赢模式的方向就是创新。2010年底，我们被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新企业之一，在全球的家电企业中，我们是唯一的一个。这个评选的标准非常简单，就是两条：能不能创造一种东西；是不是被人们接受并且非常想得到。这两条标准就是说要创造用户需求。我们在利润和现金流上取得的成果就是因为符合了这两条要求，通过创新商业模式来实现每一个员工直面用户、直面市场来创造用户需求、创造价值。所以说，这个方向是非常对的，在业绩上也反映出这个模式所带给我们的优势。
但现在的问题是，体现的优势仅仅是做了一些样板，还没有复制到全国。仅仅做到这些就体现了这么高的业绩，如果全部做到，那业绩会体现得更大。但问题是能不能做到？样板推动比较困难，原因就在于样板背后的支持体系：流程、机制、平台、团队等所有的都要进行颠覆。
（二）在进行商业模式创新时，要有坚定不移的信念，坚持不懈的追求。
去年10月份我到美国旧金山跟迈克尔·波特和加里·哈默进行了会谈。迈克尔·波特说对海尔我已经了解了很多，我不担心海尔的创新，但是我担心在中国的环境下，海尔的创新能不能成功。加里·哈默认为海尔做的是互联网时代企业必须要做的方向，但是现在还没有一个企业做成熟。探索的企业很多，主要是一些小企业，像海尔这么大的企业没有，为什么？就是因为虽然做的只是一个样板，但是颠覆的却是制度、体系、组织结构，这个体系非常大。国外著名管理学家都肯定海尔商业模式创新的方向是对的。
方向对了我们就需要坚持下去。在很多情况下我们都比别人先行了一步，我们坚持下去了，别人没有坚持下去。很多企业只看到眼前的利益，放弃了长远的战略。所以说，战略其实就是定位，也就是到底是要给哪些用户创造什么样的价值。
现在在互联网时代，全球的企业都没有一个成熟的管理模式，我们如果现在能探索出来，就会以中国企业的名义走到全球的前列。所以我们的责任也非常重大，能不能坚持做下去，这个非常重要，非常关键，我现在也担心会不会半途而废，因为毕竟我们整个的颠覆遇到的阻力确实非常大。
（三）管理模式创新能不能成功，完全取决于我们是否是全员的参与，是否掌握在全体员工的手中。也就是说，全体员工是创新的主体，创新的主人。
我这儿说的员工，就是海尔所有的工作人员，从我开始所有的人都包括在内。为什么呢？因为人单合一，在海尔所有的人都有单，只是单的大小不同而已。这就和传统的管理有非常大的不同。德鲁克认为，判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。我们现在每个人都有自己的单，每个人有自己不同的价值。
那么，我们怎么在创造用户价值的同时来体现出自身的价值？“我的用户我创造”，用户的需求是随时在变的，为了创造用户的需求，要不断地创新，这个就是主人的概念。后面还应有一句话：“我的增值我分享”，我为了用户的价值不断地去创新，创造了很大的价值，增值部分就应该是我来分享。这样整个集团的体制就完全转到了以用户为中心上。
集团范围里一共是5大块资源。产品资源、用户资源、模块化资源、研发资源和流程资源。现在前三个资源做得比较好，后两个资源还有较大差距。
从今天的会议上也可以看出来，一线的自主经营体，确实是充满着激情。像刚才的模块化访谈，我看王荣梅就特别有激情，这个是非常重要的，这是个必要条件。但问题在于后方平台给一线提供的资源能否支持。
最后，我要强调，全集团的每一个员工都要有自己的单，现在恰恰是有一些原来的管理者，站在原来的职位上没有转过来，没有去找到自己的单。
首先，管理者必须事先有一个目标体系，这个目标体系和薪酬体系是对应的，也就是说预算、预案、预酬。“我的增值我分享”，你告诉我努力拼命的去干，有多少是属于我的？一定要事先说，如果目标体系不清楚，就没有办法说应该给他多少薪酬。这是上一层管理者应该做的但没有做。事后奖也不对，事后罚也不对。如果没有事先预算、预案、预酬，人单合一就无法真正实现。
其次，管理者能不能倒逼自我、挑战自我。现在有很多流程推进的问题应该倒逼到“我”来解决，但是有的高级经理人绕开了流程把问题扔到一边，以“我”可以签字的权力来替“我”的过失买单。
第三，管理者的角色还没有转变过来。各级管理者要转过来，过去是正三角，在上面管着员工，现在要倒过来，管理者不是吃员工的大数，不是员工的上级，而是给他提供各种资源让他满足用户的需求。我们的战略目标就是人单合一，每个人都为自己的用户群创造价值，那我们的组织结构就必须跟着改过来，每一级不再是管理下一级的高层、中层，而变成了都是为第一线员工提供资源的资源提供者。
我们在2011年的目标是：让每个人都能够创造自己的价值，每个人都能够分享自己的增值，让我们每个人都成为自己的CEO！
最后，春节即将到来，给大家拜个早年，谢谢。
（2011年1月30日）
