海尔官网

《战略与经营》杂志主编亚瑟·柯莱纳先生曾专程从美国抵达青岛对张首席进行专访，采访中张首席向克莱尔先生讲述了海尔的企业精神以及海尔如何在管理模式方面与时俱进、引领中国企业创新浪潮的，以下是杂志刊登的原文。

每年，美国管理学会（AOM）都会表彰全球最具影响力的商业领袖，并邀请其参加年会，发表主题演讲。2013年，张瑞敏获此殊荣之时，向世界传达出一个信号：中国终于迎来了它的第一位CEO哲学家。像杰克·韦尔奇和雷富礼一样，张瑞敏能得到世界范围内的认可，不仅是因为他领导了一家高绩效和创业型的全球企业，更因为他围绕着一个理念构架组织企业。自海尔创建以来，这一构架就贯穿了海尔的发展历程。海尔集团是全球发展速度最快的家电制造商，也是全球白电领域市场占有率最多的企业，在全球至少有7大主要的竞争对手的全球白电市场，海尔约占14%的市场份额。海尔集团也是全球商业创新的领导者，以及中国最大的集体所有制企业之一。

企业久经磨难并不是一件坏事，曾经，张瑞敏甚至不得不借钱给工人发工资，准备出厂销售的很多产品在使用前也都必须返修。但是张瑞敏从不囿于现实，包括永久地将海尔定位为一家制造工厂。今天，海尔正在重新定位自己，它要做用户生活解决方案服务商，而不仅仅是卖家电（冰箱、洗衣机、干衣机、娱乐电子产品、空调以及净水器是其主要业务），而且还要卖服务，包括提供水安全信息服务，以及旨在提高中国及其他新兴经济体的用户生活质量的服务。为了达到这一目的，张瑞敏稳步推进企业结构转变，即不断向参与式管理、分权决策以及工作团队和平台自主负责制转变。

海尔在商业模式上的大胆创新已经源源不断创造出服务消费者独特需求的产品和服务。例如，海尔研发了适合清洗巴基斯坦长袍的大型洗衣机，适合清洗中国人贴身衣物的小巧便捷性洗衣机，以及适合清洗中国农副产品的耐用型洗衣机。针对用户的个性化需求，海尔为他们量身定制产品。海尔设计的专门用于去除特定污物的净水器在全国22万个社区中推广使用（海尔还与陶氏化学共同拥有20多项水净化专利）。今天海尔所销售的每一件家电都是定制的；每一个消费者可以指定产品的颜色和特性，然后通过网络直接发送到工厂车间加工制造。

1984年，35岁的张瑞敏接管海尔。当时，海尔是一家频临破产的企业，而青岛市（中国首个经济振兴区）也持有海尔的部分股份。张瑞敏临危受命寻找能够让海尔起死回生的经理人，但是他发现没有人愿意接手这份工作，最后张瑞敏决定自己干。张瑞敏迅速提升了自己的管理素养，并通过全新眼界将海尔打造成了中国优质产品的杰出制造商之一。海尔首先攻占中国蓬勃发展的消费阵地，紧接着进军其他国家。

随着海尔转型为平台企业，其组织的每一部分都有自主决断权（包括共同工作的海尔兄弟部门），并且能够独立地联系消费者、在线员工以及合作者。现在海尔的研发项目跨出了自身的大门，学校、独立设计师甚至是竞争对手都可以参与其中。张瑞敏将这种管理模式视为所有大企业的自然进化，特别是那些在互联网时代注重商业创新的企业。尽管公司内部的员工（甚至是所有人）仍然觉得在日常管理实行过程中存在不确定性，张瑞敏依旧志在使海尔成为第一批将这种管理模式成果化的公司。

在青岛海尔总部，张瑞敏与《战略与经营》杂志（strategy+business）坐在一起讨论如何利用自身独特的能力进行竞争。这次对话，彰显的是一位睿智的CEO如何领导企业进行更伟大的创新并创造全球影响力的。

S+B：我们让人们列举几家通过自身独特能力，年年都获得成功的公司，他们总会提到海尔。您是如何做到这一点的呢？

张：随着时间的推移，一些公司经营的要比其他公司相对要好。也可以说这些公司都很出色，也都很有能力。但如今大多数的公司，包括许多大型跨国企业，想要一直维持目前的引领地位将会很难。

在海尔，我们有一句标语，说的是：“没有成功的企业，只有时代的企业。”我们有两个理由相信这一点。第一，从外部角度来讲，时代变化的太快了，企业很难与时代同步。第二，从内部角度来讲，企业缺乏创业精神。一旦一家企业发展壮大了，它的员工就要学习相应的规章制度。规章制度制定的是越来越细，企业对员工的制约也就越来越严格。他们对市场的敏感度也就相应的降低了。

任何大企业的高层领导人也容易受到创业精神丧失的影响。在吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯写的《基业长青：高瞻远瞩公司的成功习惯》中，提到许多优秀的首席执行官都是“时代预言人”。他们创造了伟大的产品，提供了卓越的服务，但他们的价值会随着他们的离去而消散。高级管理人员更像是“造钟，而不是报时的人”：专注于创立一家伟大的公司，即使这家公司领导人已离开了，员工也能像领导人一样，拥有企业家的思考精神。一家企业必须演化出一套自演进的系统，不再需要依赖现任领导人的想法。

缺乏创业精神是大型企业竞争力削弱的主要原因，甚至还是导致其最终破产的主要原因。尤其是对于中国企业来说，这是个难题。在过去，中国的企业领导人常常会告诉员工，他们要爱护工厂，要把工厂当成自己的家庭来对待。这种关系就是这样构建起来的。现在，一家成功的企业像家庭的地方少了，更多的是像一个创业平台：员工实现个人价值的创造性的基地。这种转变对很多员工来说都很难接受。

创业精神

S+B：自海尔成立以来，您有没有去形成一个创业平台？

张：还没有达到我们今天的这种程度。不过可以肯定的是，从1984年我们重建海尔以来，在这我们能感受到一种紧迫感。

海尔的前身是一家濒临倒闭的企业。那时候，员工的整体素质都很差，整个工厂里只有两名大学生。从一开始，我们就觉的与很多成熟的国际企业之间有着极大的差距，我们想要消除这种差距。生存的唯一途径就是要不断地自我提高。

在我们重新站起来开始盈利后，我们抬头发现我们周围的很多企业，甚至是一些比我们经营的还要好企业都倒闭了，这加重了我们的紧迫感。我们发现，我们所面临的不只是一两天的挑战。生存和竞争始终是我们面临的公司范围内的长期挑战。这就是我们拥有自我质疑文化的原因。每个人都在挑战自己的想法，不断超越自身。

1999年，我们开始海外投资，在像美国这样的地方开工厂。当时，我们把通用作为衡量标准。就好比这个行业是一个拳击场，我们就是默默无闻，又很自负的菜鸟，挑战了麦克·泰森。当然，按照传统惯例，我们是没有机会的。不过我们公司还有另外一句标语：“下棋要找高手。”

S+B：在海尔，您具体做了哪些事情来促成创业精神呢？

张：最近，我们公司内部进行了重组。过去，在中国，我们用的是金字塔机构来销售。负责销售的员工需要管理省级、市级、县级的销售业务。

互联网时代到来后，我们意识到，在这个三角型的层级结构中，人们已经很难适应时代需求。所以我们重组了，成为一个创业平台。我们进行了全盘精减，裁掉了中间管理层。我们把2800多个县的机构都削减成一个，每个县最多只有7名员工。

这种转变是很有挑战性的。这种变化带来的另一个影响就是，4000多名海尔员工一夜之间被清退了。他们中的很多人很快收到重新录用的邀请，但这次是在海尔品牌下自己创业。据我们所知，没有一家跟海尔规模一样的中国企业做过类似的尝试。

培养消费者洞察力

S+B：海尔公司扁平化组织结构是如何影响公司内部人员的？

张：无论一家公司决定从哪个时间点开始改革，这都会引起相当一部分人的不满，原因不外乎改革可能损害了这部分人的利益。有些人可能无法适应改革，但如果他们辞职，去别的地方，可能一时又找不到一份体面的工作，所以他们只能抱怨了。这还真是一块难啃的骨头。我们唯一能做的就是为员工营造一个公平竞争的环境，让他们在公司内部有同等的追求机会。不过，事实上即使这样，仍然也还不够，很多员工不具备必要的技能。那我们怎么解决？这个问题就是我们一直在探索的。

我们面临的另一个主要的挑战就是，让海尔变成一家真正无国界的全球化公司。我们利用数字技术，实现人人互联。你在问题中提到了“公司内部”这个词，事实上，我们相信是没有公司“内部”与“外部”之分的。我作为一名海尔的管理者，我的目标就是让海尔不再仅仅做家电制造商，而是要做不同地区人与人之间的交互和网络枢纽。我希望把海尔变为一家互联网公司，一家无边界的国际化企业。不管你是谁，只要你有能力，就可以加入我们一起创业。

海尔现在有很多在线创业者。有些人不想加入海尔，而是更愿意在公司之外和我们合作，利用我们的平台进行开创性的工作。那些公司内部的员工也可以随时离开，即使这些人不再为公司效力，也仍然可以继续利用海尔平台工作。长此以往，为员工津津乐道的就只有海尔平台了。

我们利用这样一种类似的方式，来与消费者交互。在过去，用户可能是通过广告得知海尔的产品不错，然后再去购买那些产品。但是，现在我们不像以前一样闭门造车了，我们让消费者直接参与到产品研发的整个过程中去。举个例子，2014年，海尔推出了一款空气盒子（这是一款用于监测和调节室内空气的，采用智能手机遥控的智能设备，它能够将家中的热水器、净化器、空调等多款家电进行互联）就是大量用户交互的结果。这也在诸如空调是否能测试空气清洁度以及能否被智能控制等问题上给了我们指导。后来，我们邀请三星、苹果协助我们满足消费者的需求。最后生产出来的产品与以往的都不一样。这款空气盒子能够控制任何型号的空调，不仅仅是海尔的产品。这完全就是交户和合作成果的见证。

我们所有的产品都整合了互联网资源。如果家电不能与互联网交互，那就没有存在的价值。要实现这一点，我们就需要不断的与设备本身以及消费者交互。

如果家电不能与互联网交互，那就没有存在的价值。

S+B：为什么建立平台成为海尔的一大优势？

张：海尔成为平台型企业与过去的企业管理方式形成了鲜明的对比。首先，平台型海尔能够让我们引进和整合大量的资源，让所有的贡献者都能够无阻碍进入。之前，他们总会遇到很多障碍。其次，这可以确保作为资源加入平台的贡献者能够得到最大的回报。以前，我们都是优先考虑将公司的利益最大化，这也限制了贡献者能力的最大发挥。

既然我们以平台的方式运作，那我们在海尔的角色也就不是指挥官了，起到的是一种类似胶棒的作用。要想做胶棒，也很不容易，因为我们需要提出无数的管理资源的方式。

例如，我们有一个专门用于水处理的互动平台。我们现在就像胶棒，尽可能的把全球水处理公司的见解和努力成果整合到这个平台上。我们也想通过直接与用户交互，了解他们的需求。我们的水质解决互动平台的团队目前就在做这个。

S+B: 你用什么方法来提升高水平的顾客洞察力的？

张：在2010年，我们意识到在很多产品上，我们费了很大的努力来了解、满足用户的需求，不过结果总是事倍功半。在互联网时代，不断变化的消费需求以及用户偏好，给我们带来巨大的压力。有些我们认为是研发的完美无缺的准备投放市场的产品，但当真正投放市场时结果却让人失望。

这迫使我们反思：我们怎样才能从过去那种通过调查问卷、电话回访的方式获知用户需求，转型到现在这个直接与用户交互的时代？

所以我们提出了一些新的概念。其中有些电器，我们设计了不同类型的模块，然后邀请用户根据他们喜欢的颜色和外观设计进行选择。仅用一天时间，我们在线销售了1万多台电视。这时，我们意识到旧的思维方式和开展业务的方式需要彻底的革新了。

有些员工，尤其是那些管理层一时很难接受这种方式。在我们开始要求产品开发过程中，需要用户参与到前端设计时，很多员工甚至感觉到无从下手。有些员工一口回绝了，有些员工是被动接受了。我们从帝樽和天樽空调系列（这些产品具有包括温控精度，智能手机控制等性能，而对于天樽系列来说，其光线能够随着室内空气质量改变颜色）着手，将它们作为切入点。

刚开始的时候，我们告诉这些团队的员工，即使他们失败了，也没有关系，这本身就是一个反复试错的过程。但我们的员工成功了。到现在为止，我们要求所有的产品都以这种用户作为交互合作伙伴的方式进行研发。到了那时候，我们就会告诉我们的传统广告商，我们不需要直销广告了。很多广告商对此感到很不满意，他们抱怨如果我们不做广告，他们的饭碗也就没了。但是这种转变带来的好处远不止这些，我们能够直接在线与消费者沟通交流。

思想细化

S+B:您是如何决定公司哪些因素具有企业家精神，能够对外开放？而哪些，包括决定公司身份的核心元素要保持不变呢？

张：这的确是非常难回答的问题，我们也在努力找到答案。我们意识到那些起初被保护起来的，不被外界接触的领域必须要开放。例如，过去在处理专利问题上，新技术和新产品都是被严格保密直到新产品发布。而现在，我们让用户参与了研发过程。即使产品已经成功研发了，我们仍然不时再回来修改，这时我们也会邀请用户，甚至是我们的竞争对手参与到这个环节中来。例如，在海尔“无线家电”的研发过程中，我们邀请了全球的企业竞争对手参与进来。

起初这是很难适应的。因为这意味着我们无法像过去一样完全保密。然而只有在所有参与者认为他们会从中受益时，才算是取得了成功，即使这种成功是短暂的。这个观点在过去并不完全被认可，然而现在这就是事实。

S+B：你认为海尔和其他公司之间的主要差异是什么？

张：我认为，最大的区别就在于我们能够自我反省，改进我们的不足。许多公司的思维和运营模式，尤其是组织结构已经僵化了，很难再去改变。在中国企业里，要想让不称职的管理层下台，尤其是高层管理人员，简直是太难了。但是，在海尔，我们能够迅速作出改变。我们会通过裁掉或者调整一半以上的副总经理级别的职位来适应环境的变化。

带来这种差异的主要原因就是我们公司与众不同的文化。海尔的员工，尤其是管理人员，熟知满足用户不断变化的需求和适应不断改变的市场的必要性和重要性。一些从海尔离职，去其他公司工作的人曾经写信跟我说，海尔和他们现在的公司最大的区别之处在于：海尔拥有透明的人际关系。他们说这点是在其他公司闻所未闻的。

S+B：顾客和用户的感受有什么不同？

张：在我们还没有进入互联网时代之前，我们和其他公司最大的差异就是我们拥有绝对的诚信，我们的广告口号是“真诚到永远”。一些用户可能会觉得，有些公司对于他们的一些需求没有给予足够的重视，但是海尔能够迅速满足他们的需求。特别是在售后服务方面，大家都知道，这是海尔与其他公司最大的不同，也是海尔能够在如此长的一段时间里迅速成长的一个重要原因。

在互联网时代，我们希望用户能够自始至终都享受到极佳的用户体验，我们也一直在坚持这种理念。不过顾客仍然感觉不到有什么差异点。我们知道，相对来说，顾客对我们的配送还是比较满意的。比如说，我们承诺，在中国境内，如果网购的产品24小时内没有送达，就免单。除了海尔以外，还没有哪一家公司敢做出这么大胆的承诺。同样地，海尔也是唯一一家能够做到送装一体化的大型家电制造商。这是我们能够和阿里巴巴合作的一个原因。我们能够做到上面的服务是因为我们有强劲的后端平台做支撑，不过在前端信息交换领域，我们还需要努力跟上时代的脚步。

S+B：您以对管理理论独特而灵敏的嗅觉著称，您所采取的哪个理论或理念对公司的影响最为深刻？

张：就对我个人而言，在管理理论领域最有影响力的人是彼得·德鲁克。德鲁克的理论大致可以总结为两点，一是企业的首要任务是创造顾客；二是员工不应该只是机械的命令执行者，应该放权给他们，让他们实现自己的价值。根据德鲁克的这一理论，在海尔的发展史上，员工的所有职位都要发挥他们的创造性。

随着互联网时代的到来，美国专家成了对海尔最有影响的人。例如，克里斯·安德森和他的长尾理论和“创客”文化（与数字制造有关），克莱·舍基和他的著作《人人时代:无组织的组织力量》。关于互联网，美国有很多好的点子，这些点子对我们的改革产生了相当大的影响。

我们尝试将这些概念传达到每一个员工的思想里。例如，在每周六的管理会议上，我们会宣传这些思想，鼓励员工去改变他们思考问题的方式。我们也尝试把这些理论付诸实践。为了避免大的失误，首先我们会在小范围内试验。只有在试验显示出成功的迹象时，我们才会在大范围内实施。

S+B：当下，您怎么看待海尔员工的成长和发展？

张：过去，我们和很多西方企业一样，通过大范围挑选和培训的方法录用员工。这种培训方式帮助我们培养了很多认同海尔文化，并且拥有极强执行力的员工。但是，这种方式培养出来的员工缺少创造力。这种招聘方式不要求新员工具备创新能力，这是个大问题。

今天，我们应该鼓励员工多为他们自己考虑，要培养他们的创业和创新精神，而不只是机械地执行命令。从现在起，像海尔一样的企业要做一个完整的生态系统。你可能会发现，你正在和一群你昨天还不认识的人一起工作，但明天你们就要分道扬镳了。人们因为特定的项目聚在一起，项目结束，也就分开了。这已经变成一种非常灵活，非常有生命力的方法。

S+B：这股创新浪潮能带你们达到目标吗？

张：这是个永恒的问题。我说一个很简单的事实：永远不要沿着一条路走到底。约瑟夫·熊彼特（在他1939年出版的《经济周期:资本主义过程的理论、历史和统计分析》一书中）将创新定义为对生产要素的重新组合。实际上，你和你的竞争对手拥有一样的资源。不过只有通过不断地思考重组这些要素的方法，你才能异军突起。这就像是玩扑克，每个玩家手上的牌数都一样，重要的是，你如何布局你手上的牌。

（来源：美国Strategy＋Business  编译：海尔新媒体）