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海尔智家:让家越住越聪明

2023-04-24

何为智慧家庭,每个用户都有一个答案,每个品牌商也都有一个答案。

海尔智家的答案有些不一样,它认为家应该有一个大脑,最核心要做到“主动服务”,而不是“设定响应”。 如在卧室,真正的智慧不是语音关灯、拉窗帘,而是睡前解决助眠问题,睡的过程中更舒服,起床没有起床气。

这样的家才会有“成长性”,房子不会越住越老,而是越住越聪明。

“智慧家庭”并非新概念,海尔智家从2006年成立U-home,一路摸索,到2021年提出智家大脑概念,构建具备全屋感知能力的平台中枢。今天,其又基于三翼鸟1+3+5+N全屋智慧全场景解决方案持续升级,向智慧家庭加速普及进军。在席卷全球的人工智能化狂潮中,它看似已做好在“家”这个垂直场景中承接新一轮变革红利的准备4月27日~30日,海尔智家还将在AWE2023举办地——上海新国际博览中心N5馆,为人们带来全新成果,展示升级后的智慧家庭。

战略有效性反映到财报上,2023年3月30日,海尔智家公布2022年度报告。年报显示,2022年海尔智家营业总收入2435.14亿元,同比增长7.22%;净利润147.11亿元,同比增长12.48%。

在2022年全球家电行业整体承压背景下,取得如此业绩颇为不易。中国家用电器协会数据显示,受海外主要经济体通胀等因素影响,2022年全年行业出口额972.5亿美元,同比下降6.9%。其中,美洲市场下降6%,欧洲市场下降8.9%,亚洲市场则普遍低迷。

自身业绩与行业趋势呈现的“剪刀差”让外界对这家生机勃勃的公司充满了好奇。

海尔智家可视为数字化大转型时代可剖析的案例,我们尝试解答三个问题:

1.产品向高端化走,对所有公司而言都是终极难题,因为你所理解的高端和用户理解的高端往往并非一回事。80%的公司付出了沉重代价却杀不出来,海尔智家的高端品牌卡萨帝却已站稳脚跟,它是如何做到的?

2.智慧家庭这条赛道上充满了伪需求和伪创新,海尔智家走出了一条与互联网公司强调“链接”不同的路,它对“家”这个场景的理解是如何深化的?

3.战略需要组织来配合,数字化转型并非某一个环节的转型,而是全价值链的重构,这在海尔智家是如何发生的?

一、在不确定性中创造确定

埃及当地时间2023年3月15日上午,海尔埃及生态园在斋月十日城举行了奠基仪式。该项目占地20万平方米,总投资1.6亿美元。

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从2022年8月4日,埃及投资和自由区管理局(GAFI)与海尔智家签署谅解备忘录,到奠基埃及生态园,前后不过短短半年时间。如此速度在埃及堪称奇迹。

这是天时地利人和的结果。当下,埃及正在积极吸引外资,参与各种多边和双边贸易协定,海尔智家还是首批获得埃及“黄金许可证”的企业,在土地租赁购买、关税税收减免等方面享受利好优惠政策。再者,海尔智家团队非常给力,克服了出行、建设等种种困难。埃及当地的官员也非常感动,认为这群中国人不一般。

这是海尔智家在中东非地区首个数字孪生工业园区,意味着海尔智家全球化版图更加完整。海尔智家的战略重心,是在海外同样要做顶级体验,要创品牌,而不是简单解决关税壁垒问题。海尔智家曾指导当地团队如何把整个生态体系建立起来,内容不单是关于生产制造,还包括供应链、生态圈共创,以及五网合一(渠道网、营销网、物流网、服务网、回收网)。

这是海尔智家实现逆势增长的缩影。在国内,卡萨帝已连续六年占据国内高端市场第一,并融入三翼鸟打开新格局。在海外,卡萨帝也开始布局欧洲、南亚、东南亚等市场,开启新增长通道。同时,海尔智家旗下的GEA、斐雪派克、Candy、AQUA等其他高端品牌,也纷纷实现了不同区域的市场引领。

对你来说它们或许都是陌生的名字。但在美国,家电行业销量大幅下降背景下,GEA却实现逆势增长,成为美国第一大家电公司;在澳洲,斐雪派克收入增长倍速于行业,实现10年来的最高增幅;在日本,海尔、AQUA增速远超行业8倍多,冰箱、冷柜等产品甚至达到市场第一……

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在不确定性环境中,最具确定性的就是自我持续变革,海尔智家早已不是一家电器公司,它有明确的三级品牌战略,即坚持高端品牌、场景品牌、生态品牌的全球落地。

坚持走高端品牌之路,是反脆弱的重要策略。市场不好的时候大家都在想办法降价促销,抢订单,这几乎成了唯一的办法,但海尔智家不一样。在欧洲,海尔价格指数为行业1.2到1.4倍,比中国人熟悉的老牌家电巨头还要贵。很多中国品牌在欧洲只能到缝隙市场卖小家电,而海尔智家却在主流市场卖大家电产品。

海尔智家认为这是大势所趋,随着原材料等各环节成本上涨,再叠加全球通胀与需求不足,最受伤的还是低端产品。在价值链上腾挪空间狭小,高端产品则可相对有效规避此环境。

高端产品支撑点在哪里?一台卡萨帝冰箱平均客单价,是一台普通冰箱在电商平台平均客单价的8~15倍。用户凭什么愿意花更高的价钱?用户并非不需要高端,只是不知道高端与中低端的差别。用户选择的不是产品,而是生活,高端与低端最大差距是企业能力的差距,卖低端价格往下一拉就行了,可卖高端不但需要产品力支撑,还需要销售人员对产品有更深刻理解,店面形象要更好、展示方式要更对路、服务态度也要更好。因此高端的实质不在于卖高或卖低,而在于能否做到这些“更”,将整个全流程竞争力提高。

所谓场景品牌,即从卖单台家电到提供智慧家庭整体解决方案。如上所言,当定位于高端,必然会对海尔智家产生正向拉动。两千块的冰箱坏了可能用户都不会去修,但如果两万元的冰箱坏了,用户一定会带着“两万元”的愤怒来找你,这就逼着大家做好全流程中的每一个点,由此“场景”自然产生了。如果用户使用了卡萨帝的冰箱,天天可以吃到新鲜肉,此刻就可以给他一个理由,为什么不换一个智慧厨房。

可世界上原来没有这样“换一个智慧厨房”的理由,就像三翼鸟并不是一种真实存在的鸟。

它是海尔智家旗下全球首个场景品牌,在自然界,动物的进化需要千万年,但这只鸟成立三年来,已从1.0“进化”到4.0。2023年2月11日,三翼鸟广州体验中心001号店正式开业,这是其全国首家4.0智慧家庭体验中心。

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4.0版本升级构建了“1+3+5+N”场景解决方案。其中以“1”个智家大脑为核心,打造包括全屋智能系统、全屋用水系统和全屋空气系统的3大专业系统解决方案和5大智慧空间,实现N种智慧场景定制。

所谓生态品牌,走进海尔衣联网旗下的“洗衣先生”就可以体会到。它不是一个洗衣店,而是 “一店多能”的新业态,为用户带来“洗、护、存、搭、购、收”衣物洗护全场景解决方案,并打造新型社区收衣点,成为解决周边“千人社区”及商业体消费者洗护和生活需求的触点。一家8㎡量子小店门店坪效10万多元,是行业平均单店坪效的10倍。

当前生态品牌衣联网、食联网等也正在持续扩容,从产品体验到场景体验、生活方式体验,尝试构筑起行业最大智慧家庭场景生态。

生态是个筐,看起来什么都能往里装,很多公司都曾陷入自己的“生态迷思”。那海尔智家到底是在讲故事,还是真正从用户出发?

2018年5月,海尔集团首次提出“生态品牌”概念,将之视为物联网时代,海尔品牌内涵的进一步迭代和创新。2019年12月,海尔集团正式开启第六个战略阶段——生态品牌战略阶段。2020年在海尔集团创业36周年大会上,海尔集团又提到“产品会被场景替代,行业将被生态‘复’盖”,物联网时代用户不再需要一台功能性的产品,而是需要体验迭代的解决方案。

高端品牌、场景品牌、生态品牌的核心,都是提高服务用户的能力和效率,海尔智家副总裁、中国区总经理徐萌是这样描述的:不论在哪个阶段,海尔专卖店做的其实只有一件事——以用户需求为导向,抓住各阶段机遇,创用户最佳体验。

二、取舍之道

走进海尔智家的001号体验中心,就会对何为高端品牌、场景品牌、生态品牌有更清晰的理解。

它卖三样东西:第一种是爆款网器,用户和市场热捧的产品,具有强大种草属性,具有连接能力。

第二是爆款场景。从20万元到70万元,甚至价格更高的厨房,不同消费者会有个性化选择。提供不同的爆款场景,嵌入不同的爆款商品。

第三即爆款生态。生态具有多样性特征,有一类家庭可能只需要建材,比如一根水管,海尔智家也要把最好的供应商请进体验中心来。

这让其实体店客单价大为提升,在北京、上海001体验中心,甚至可达到20多万元。“像卖汽车一样卖家电”,用户体验被放大的同时,用户价值也被放大。

这条路是多次摔倒后又爬起来才找到的。

回到2006年,海尔智家通过U-home初涉智能家居,彼时国内大家电用户的关注点还是“皮实耐用”,智能过于超前,硬件与软件的条件都不具备,它只能在无人区摸索。

同期意识到家庭场景是未来的不只海尔智家。但十多年过去了,没有一个企业在这个场景中真正走出来,关键痛点在于抓不准用户的真实需求。很长一段时间,这个故事的主角都是互联网公司,强调无线连接,如手机、台灯、电视、跑步机等,一切生态链上的产品都连接在APP上,技术能力更强的会建自己的生态体系,可以把多家的设备都接上去。但接上去能做什么,也不清楚。

一个关键问题卡在这里,智慧厨房或者智慧客厅,与普通的厨房和客厅有什么不一样?

海尔智家最初也沿着这条路奔跑,首先建立IOT平台,把所有网器全部连起来放在平台上,通过手机,或者直接用语音控制电器,然后电器响应用户。这看起来很智慧,可其实是一种被动的、一问一答式智能,本质没有产生更多价值。

2019年,沿用了26年之久的“青岛海尔”正式更名为“海尔智家”。作为海尔集团下属最重要的上市公司,更名就隐喻着海尔转型升级的决心。

在上海开第一家店的过程“真的是叫艰难”,当时还不叫三翼鸟,就叫001号店。

001号店开业后人气很旺,只是那些在展厅中看起来很酷的产品,摆到店内马上问题就出来了:产品可以用语音控制,但并非全部;机器可以连接,也不是全部;微波炉能听得懂菜谱,只是菜谱范围很小,比如蒸螃蟹只懂得蒸“阳澄湖大闸蟹”。

看到产品体验欠佳,配套艰难,多数人心里都会凉半截。可海尔智家觉得这都能成上海的“网红店”,简直太有未来了,可见用户是多么需要智慧家庭。  

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要了解智慧家庭,首先要理解何为场景。一个冰箱不是一个场景,一个厨房才是,厨房中有冰箱、洗碗机、抽油烟机、灶具、烤箱、蒸箱等,还需要锅碗瓢盆、新鲜食材、清洁工具,甚至是优质的水、流通的空气。想要为用户提供“好厨房”,就必须打破行业和产业局限。

过去大家以产品为导向,特长是研究具体产品,可没有人研究具体的场景。各品牌家电的商业逻辑也都不是按照特定场景组织,而是按照单体产品组织,研发人员注意力是将冰箱、洗碗机这样的产品做好,厨房就需要用户自己配。配得好不好和商家没关系,更没人想厨房与客厅、卧室、阳台到底有什么不一样。换句话说就是,时代变化了,可产业并没有变化。

第二要有平台,用户不仅要能看到实体店,也要在后台上建立自己的家,也就是要有一个自己的账号。这类似互联网平台公司的逻辑,有一个账号,用户才可能运营它,建立一个线上的家。用户可以定义家里有几个成员,定义不同成员有怎样的使用习惯。人在千里,家在手上,还可以组群,家里几个成员组起来,从不同的地方就可以控制甚至定义自己的家。这套类似“大脑”的系统过去是没有的,智家大脑由此才产生,成了“1+3+5+N”中的“1”。

第三是平台还要具备方案能力和工具能力。如果有用户提出需求,家在上海,八平方米厨房想五万搞定,怎样搭配才合理?很多人下意识会以为这方面家装公司最懂,但其实错了。家装公司通常只会留几个插座,或者改水改电,不知道、不关心、也没有责任知道家电参数,所以海尔智家还需要设计工具,做交付体系。


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这就出现了一个矛盾,生产家电、卖家电容易,批量越大越好,最好一个SKU卖100万台。可到了家装与设计层面,几乎百分百都是个性化需求。遑论不同的家庭,哪怕在同一个家庭中,老公与老婆的意见也可能并不一致,户主自己今天和明天想法也未必相同。

如此就必须要想办法,让用户自己能够在平台上找答案,提供设计工具与逻辑算法,这意味着服务流程的改变。过去用户买一台大家电,买完货钱一交,送到就结束了。而如果以场景为中心,意味着产品送到服务才刚开始。短的要一两个月,长的要一两年,甚至今后一直会产生服务,或许十几年以后重新再搞一次装修,用户会问你当初的图纸还有没有。

若是没有平台、体系、交付的规则,这些环节都无法理顺。过去提供家装材料的和搞装修的是死对头,装一个灯都要多次上门,一旦产生矛盾,最终谁对谁错可能还需要用户拍脑门决定。但大多数情况是,用户也是一头雾水,他没能力评价,只能说我花钱你们给我搞好就行了。

三翼鸟要解决的问题就是建立评价体系,把用户解放出来,厂家与家装公司一起按照流程做,大家都方便。这个平台2022年已上线,工具2023年可上线。

美好的想法要落地,需要足够强的战略定力。毕竟每年要十几亿真金白银砸进去,而且最初只能全面开花,多角度试水,后来看清楚了,知道做了错误的对标、多余的动作、没必要的产品,又倒过来做减法。该收缩要收缩,该砍掉要砍掉。

探索无人区的类似代价无法避免,这是一个馒头与三个馒头故事的现实版:前面不吃掉三个馒头,不会吃最后一个就饱了。

探索中最难的是取舍,海尔智家要以用户真实需求为原点,判断哪些该自己做,哪些交给合作伙伴,哪些干脆不用做。

哪些属于必须要自己做的呢?海尔智家团队曾拟定了几十项,一条条勾选。后来剩下四项,缺一不可。

首先,是做行业引领的智慧场景解决方案。单个的产品都是固定的,但融入到场景中就有了更多组合方式和无限可能性,才能满足不同用户需求。

第二是做专业成套设计工具。所有家装设计师在三翼鸟配家电必须用智家工具,这样对施工方与用户都最友好,也能成为行业标杆。门店也是,海尔智家如今提供的工具中,甚至包括周边小区户型图等。根据不同户型,高中低装修风格都设计好了,哪些是老用户、哪些是新用户也一目了然,最快3分钟就能设计出一个智慧家方案。

第三是制定一流的交付标准。经销商擅长卖单件,不擅长卖整体,他们必须要一个体系来支持和保障,告诉他们如何提供一站式专业服务、如何抓好每一个用户、闭环每一个订单,有准可依。

第四就是数字化的用户平台。海尔智家不做一锤子买卖,要把用户留在平台上,一直交互、一直服务、一直运营下去,所以叫“交付才是服务的开始”。这样用户有全周期服务体验,企业也能创造长期的价值,实现共赢。

由此可以看出,海尔智家选择了一条既不同于互联网公司,也不同于传统家电企业,更有别于家装公司的路。三翼鸟诞生以来,一直潜在水底打磨核心能力,接下来就是如何迅速放大、迅速推广、迅速迭代的问题。

三、破题

前端越智能化,对全价值链数字化转型要求就越高,这是海尔智家耗费精力最多的部分。

从供给端来看,与其他家电企业类似,海尔集团发展之路,也是从一个又一个产品拼出来的。从最开始的冰箱,到后来的冷柜、空调、洗衣机等,产业一步步扩张,职能也一步步扩大。平台有专门的人来管理生产、制造、采购、财务、人力,再后来各区域开始设立办事处,各办事处也按照冰箱、空调、洗衣机等产业链职能管理下去。

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很少有人质疑这套体系的合理性,这是一家制造企业的看家功夫,谁如果不这么管可能就死掉了。但万物互联的数字化时代,该体系的问题渐渐显露——难以通过平台去找用户,只能通过产品找用户。之前的管理能力都是因产品而生,数字化的逻辑是先将用户吸引到平台上,企业能力因平台而生。

从生产端来看,过去要管理到岗位,产品好不好主要靠经验与责任心,事后总结再评价。今天如果用户某个键坏了,品牌商应该第一时间知道,不能等到出批量事故才知道。同时要了解是设计问题还是制造问题、哪个工厂造的、哪个材料商供应的。

供应链也是如此。过去供应商送货,要送多少、几点送,主要靠经验。工厂说明天要做1000台,需要送多少材料,某个时间点以前送不到要罚款,可送过去了可能还要排队。这也完全可以通过算法来解决,谁先来、谁后来、送多少,把材料计划转化成物流计划,供应商轻松,成本也降低了,一个螺丝钉都不会多。最后生产的产品再转化成送货物流计划,车辆来的时候正好干完,装车就走,一分钟不耽搁。

这需要一系列的数字化部署来击穿管理动作。过去要靠人来做排产,因此传统工厂几乎都有强势的一线管理者角色,他要保证生产线满产,调和市场需求和生产能力的矛盾。全行业都如此,可现在应该交给算法来解决,根据数据推断某个机型应该出现在哪个工厂,干多少批次最优。

再如对不同SKU(库存量单位)竞争力的数字化。设计师要知道自己设计的型号还有多少库存,卖了多少,在市场上打赢了还是打输了。而不能只设计完一个型号,好不好和自己没有关系。当所有模块在数字化平台运行时,资源、模具、材料都可以调用,3个月就可能设计出一款好冰箱,这是从个人经验向平台经验的迁移。

再看售后。如果产品出现问题,用户一般直接打电话,总部信息员接到电话后要判断你是谁,从哪里打来的电话。他会先安抚你一下,信息传到该城市分公司,城市总部查到哪个街道,信息传到街道信息员,街道网点信息员再和用户沟通一下,了解到底是什么问题,来判断哪个服务师合适、哪个服务师有空。然后服务师再给用户打电话,了解是哪个机型等细节,便于准备备件,几轮沟通下来,服务师还没上门,用户或许已怒火万丈。

今天海尔智家一天就要卖15万多台电器,还不包括已在数亿家庭中运行的庞大存量。

这也让海尔智家注意到一个问题。那为什么不能让服务师和用户在平台上直接对接,在平台上评价呢?为什么要靠人来传递信息呢?为什么不把每个服务师的位置、状态,还要多长时间能干完、多长时间可以接下一个单显示在平台上呢?为什么不能识别用户是谁,自动识别他买过的机器、地址,你一找我就知道你是谁、家在哪、买了什么产品呢?为什么不能直接推送最近服务师赶紧上门,服务师不用问空调到底什么型号,直接过去就完事了呢?一次搞定,如果用户评价不好就扣分。

这背后的原因是,服务在服务圈子里闭环,物流在物流圈子里闭环,二者中间天生有一堵墙,彼此信息无法互通。企业在信息化建设的过程中,除了财务外,都是各自上系统,产生墙不可避免。但只有推倒墙,才能实现真正的送装一体。

从销售端来看,自2018年下半年,海尔智家就从销售数据中闻到了一丝不安。之前两年海尔智家已经习惯了每年同比20%以上的增长,此刻增长速度突然出现波动。不知不觉中,一个新模式已经养大了,即线上平台开始向线下走,并迅速席卷了全中国所有乡镇。

电商大厂线下店能做到价格透明,让最末梢的经销商不会被骗,在这种秋风扫落叶般的冲击下,海尔智家经销商还算忠诚度比较高,行业内的乡镇网点几乎全面溃退。

自2018年下半年,海尔智家进行了统仓统配变革。也要直配到镇,让所有乡镇都到平台上来,而不是抓到上一级经销商手里。最初几乎所有县一级的经销商都抗议,觉得海尔智家要缴他们枪。可很快他们就发现库存更少了,价值链更清楚了。每个乡镇级老板都能在平台上获得培训,自动响应,维修人员就得去解决。

经销商都通过手机交易,甚至不需要到公司来。货源自己定,政策早就定好,不需要业务员、不需要协议、不需要对账。进货在平台、付款在平台,进一台货发一个信息。他甚至也不需要仓库,卖一台海尔智家就给送一台,库存都在云仓里,县里的网络运营每个镇,平台则服务每个镇,各自挣自己的钱。大家比原来利润更高了,不好好干淘汰掉开出新店来也很快。

当前,从业务上,通过客户、用户、产品、服务、营销、物流六个上平台的数字化,海尔智家已经实现了从线下到线上经营模式的升级,提升了用户体验与复购率。

从制造上,海尔智家把供应链、物流、生产、材料放在一个平台上来快速响应市场需求,所有节点都通过数字化精益制造平台来提升效率。如此一来,海尔智家将时序计划准确率提升到了85%,每小时产量同比提升9.3%,订单交付环节物流装车效率提升30%。

研发上,今天所有的设计师、研发人员都要在平台上了解用户的需要,了解市场对当前产品看法和未来趋势,带动2022年海尔智家SKU优化提升15%。

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这些数字化变革中的难题,不仅在于系统本身,更关键的是人的想法要先改变。因为新路通车的那一天,老路上可能就一个人也没有了。海尔智家理解数字化要从提升效率出发,是对目标、组织、流程、机制实现全面数字化重构,全员全流程聚焦到从“企业数字化”到“数字化企业”的转型。

四、走向“深度生活”

用户会对智慧家庭产生怎样的感知?可以用四个字概括:深度生活。

“深度生活”可概括为三点:把你还没开口的事提前解决;把你心里想但不会做的事帮助完成;当你开口时对要做的事有更精准理解。

走进三翼鸟广州体验中心001号店内,从实际场景就可以体会到什么是“把你还没开口的事提前解决”:走进客厅,空调会自动识别空气质量,自动平衡空气温度、湿度、净度;走进卧室,会调出你最喜欢的灯光、助眠音乐,还会在你睡觉时候把床垫调整到最适合颈椎、肩椎的高度。大数据会分析你在睡前是25度室温最舒服,睡中可能就是27度,起床又自动调到26度;情人节到了,智家大脑屏可能比你更早知道、更早准备,直接给你推荐包含音乐、灯光、甚至电视节目的浪漫家庭氛围……

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再看“把你心里想但不会做的事帮助完成”。以智慧厨房为例,如果你在家要吃八分熟、4厘米厚的西冷牛排,自己不会做,普通的烤箱也会傻掉。首先牛排有好多种,不同厚度烤法又不一样,同一部位、同一厚度的肉熟度不同烤法也不一样。而海尔智家的烤箱拥有完整菜谱知识,烤牛肉可能都会有一百个程序。用户只需要一句话,就能做出想要的菜。另外,家庭中最难的问题之一,恐怕就是“今天吃什么”,你只要告诉厨房今天几个人吃饭,几个老人几个孩子,是否有高血压糖尿病之类的基础病,希望荤素怎么搭配,它就能为你规划智慧菜谱。智能烤箱等网器还能够根据所推荐的菜谱,自动教你或用“一键烘焙”做出来。在做饭和洗碗的“痛苦”过程中,厨房还会用灯光、音乐帮你营造氛围,放松解压。

再看 “当你开口时对要做的事有更精准理解”。想象一下:家中有30多个可以通过语音控制的网器,如果站在客厅中喊一句“小优,打开电视”,然后30多个声音一起回复 “收到”,你是否会疯掉?再加上距离不一样,适应的音腔、音质不一样,交互方式不一样,声波方向不一样,一些设备离线一些在线,语音控制效果往往会欠佳。现在,海尔智家通过多模态多分布式技术,能做到一个声音回答,对谁讲都一样。也就是说,如果你对着冰箱说打开电视,打开的还是电视,每一个网器都是中枢。

深度之中,奥妙无穷。只有真正做到深度,用户才能有感,未来的目标又是从“有感”到“无感”,即不需要通过决策式命令,就能生成服务。

要实现核心体验的飞跃。海尔智家副总裁、全屋智慧总经理邓邱伟认为,首先提升的是“理解能力”。他正在尝试通过大模型来帮智家大脑训练小模型的引擎,来更精准训练在家庭场景中的理解和对话能力。

再者要提升“感知能力”。通过多模态感知技术,把WiFi感知信号、毫米波雷达感知信号,还有汽车无人驾驶中常用的毫米波雷达感知信号、语音感知信号、视觉感知信号等融合在一起,然后做出决策,这中间技术难度较大。

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第三点是提升“交互能力”。在核心场景中让用户能够自编排,不需要在APP上一个一个设定网器,能把用户的形容词变成动作。如用户只需要说“把房间调到我习惯的助眠模式”,温度、窗帘、床垫等都能根据习惯自动调节,甚至还能启动多轮对话。

第四点是搭建“家庭知识图谱”。像今天家电说明书内容、售后问答内容、客服问答内容,都应该一起拉通。之前在企业端,这都归属不同部门,在用户端可以尝试通过AI结合起来,形成海尔智家资产,再反向提升售后、客服与智造的能力。

这是一幅看起来很美妙的图景。但海尔智家也清醒认识到,全面数字化转型虽然有成果,可如今只能算刚刚起步,越做越发现艰难。不过,海尔智家认为:这条路虽难却正确,路对了就不怕远,也不怕黑。一旦走出来,就是一条康庄大道。