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百年未有之大变局加速演进，人工智能的迅速发展、快速渗透，又给变化中的全球经济格局增添了不少变数。

全球企业应当如何应对？

9月19日，由商业生态联盟（BEA）、海尔集团、加里·哈默管理实验室（MLab）主办的⼈单合—创立 20 周年·第九届人单合—模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼在北京举行，主题聚焦“组织智能：构建AI时代的智能交互生态”。

论坛不仅发布了人单合一2.0最新研究成果，还见证了《海尔质量管理之道——从零距离到零边界》新书的发布，以及ISO首次以中国原创管理模式为基础发起制定国际管理标准的历史性时刻，并为第二届零距离卓越奖获奖项目颁奖。

时代演进中，人单合一也在不断进化。

海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏这样总结人单合一模式20年里的“变”与“不变”：模式的自进化，就是从人单合一1.0到人单合一2.0。但不管是1.0，2.0还是3.0，宗旨不变都以人为本。

今年是人单合一2.0元年，也是生态海尔元年，同时也是海尔AI应用元年。海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在演讲中表示：人单合一“自组织”是适应人工智能时代的“智能组织”。面对“融合”成为主要特征的新一代技术革命，面对虚拟与现实合一的“镜像世界”，零边界的智能交互生态是需要“开拓”的新疆域。

从本届论坛的主题设置与嘉宾发言中，我们可以清晰地捕捉到一个贯穿人单合一20年演进的核心脉络——变化的是与时俱进的组织形态与生态边界，不变的是“人的价值最大化”的核心哲学：变的是形态，不变的是人本；变的是工具，不变的是价值；变的是边界，不变的是基因。

在全球经济治理体系深刻变革和科技革命快速发展的当下，人工智能的广泛渗透也赋予了组织活力新的时代内涵：它不再仅仅指传统意义上的团队精神或市场灵活性，更核心的是指一个组织“智能化”的速度与深度。

怎样的组织才能称得上“智能”？

答案就来自人单合一的“变”与“不变”。

今年3月份，麦肯锡发布了一份重磅报告《AI冲击下，组织如何重新获取价值》，在对全球应用人工智能较为成功的企业样本进行观察研究后，麦肯锡找出了这些企业的共通点：AI正从工具层面向商业模式层渗透，而非局限于单个应用场景。

但从实践层面来看，全球各地的企业、组织在AI应用中陷入了“效率迷思”——将 AI 局限于流程自动化、客服机器人等单点提效场景，却对其重塑商业模式、驱动产品创新的核心价值视而不见，由此也产生了AI替代人、AI将导致失业等一系列焦虑。

而人单合一模式正凭借其组织形态与生态边界的“变”，以及坚守“人的价值最大化”的“不变”，破解了技术与人性的终极命题——它让AI成为解放者而非替代者，让组织成为生命体而非机器。

正如诺贝尔经济学奖得主本特·霍姆斯特朗所言：人单合一去中心化、以用户考核激励的机制，找到了经济学各方主体的最佳平衡点。二十年来，人单合一模式持续演进，从初期的“人人创客”到如今的链群生态，其组织形态与运行机制始终与时俱进。

人单合一模式下海尔创造的一个个典型案例——例如，工业互联网平台卡奥斯、智慧家居生态品牌三翼鸟、大健康生态的新引擎海医汇，已经创造性地完成了“共赢”和“增值”。由此不难理解为何复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟会这样评价：“海尔是我所见过的第—家深刻践行‘自组织’理念的企业。我认为这代表了未来的发展趋势。”

值得注意的是，人单合一的“增值张力”并不仅仅局限在海尔内部，而是以“人”为核心，深深扎根在了“人”生活生长的这片土壤。

从城市角度来看，人单合一20年来的实践，正以管理创新驱动产业能级提升。在青岛，人单合一模式的实践形成了一种“一变带多变”的辐射效应：海尔自身的转型带动了城市产业结构的升级，从单一家电制造迈向多元生态布局。

卡奥斯工业互联网平台便是典型代表，它已成长为跨行业、跨领域的生态赋能平台，不仅服务家电企业，更覆盖化工、能源、医疗等15个行业，推动青岛从“家电名城”迈向“生态之城”。

海尔也带动了城市创新主体的变化——从大企业主导到大中小企业融通创新。雷神科技从海尔内部一个小微团队起步，凭借对游戏用户需求的精准洞察，成长为北交所上市的电竞生态品牌，带动了一批青岛本土中小企业在设计、制造、服务等环节融入生态链。

进入AI时代，这种产城融合的模式进一步升级。

例如落地上合示范区卡奥斯工业互联网生态园项目，这里聚合了算法工程师、行业专家、创客团队和生态伙伴，共同推动人工智能在工业场景的深度应用。

这也呼应着量子管理学创始人丹娜·佐哈的判断，人单合一模式是一个种子，这个种子可以发展为一种新的社会模式。

伟大的管理模式从来不是设计出来的，而是生长出来的。人单合一的20年，是中国管理智慧从跟跑到重构全球话语体系的进化史。

2005年人单合一诞生之初，瞄准的是破解困扰全球商界的大企业病，先破除层级结构，再打破科层制，将决策权、用人权、分配权三权下放到创业小微。

互联网时代，海尔通过创造性破坏，打破了工业革命时代的传统模式，又创造性重组出适应网络时代的新模式，形成继追求效率的福特模式、追求质量的丰田模式后，一种全新的、适应网络时代的管理模式。

为此，海尔去掉12000名中间管理人员，职能管理部门转型为共享平台，由此形成了4000多个小微，为用户创造价值后，小微分享价值；分享之后再提升，从而实现共赢进化——

例如今年3月9日，有人在海尔集团社交媒体账号下留言，提出想要能够同时洗内衣、袜子的3筒洗衣机，这则留言获得了网友的热烈响应。此前，基于分区洗的技术储备，海尔已经完成了3筒洗衣机的产品方案，但计划是4月份上市。为了快速响应用户需求，3月11日，用户提出需求后第3天，懒人三筒洗衣机开启预约，仅4天就有超8.8万用户预订。

这种成功案例是全球性的，并不局限在人单合一的诞生地中国。

2016年，海尔并购美国通用家电之前，GE总部给通用家电投资了10多亿美元，但并没有带来增长——例如洗衣机业务已经亏损2000多万美元。

并购之后，海尔将人单合一的小微模式复制到美国，彼得·佩佩抢单成为小微主，拥有了自主决策权、分配权、用人权，全流程对用户体验负责。在佩佩的带领下，通用家电2021年成为美国波轮洗衣机市场第一，小微成员获得了1.55倍的增值分享。

复制人单合一模式以来，通用家电的营收规模翻了—番，利润是并购前的3 倍。并购前只有170多人能够拿到股权激励，现在有4000多人拿到了增值分享，占到三分之一。美国通用家电的CEO曾推行过六西格玛，他评价人单合—和六西格玛的不同在于“人单合—不是操作说明书，而是—种哲学”，它面向每个人，是动态而非静态的体系。

在文化环境、社会氛围、思想观念与美国有着巨大差异的日本，人单合一同样行之有效。

海尔收购日本三洋后，循序渐进推动人单合一理念的落地，日本女员工早川三智子在人单合一激励下，主动提出要“竞争部长”，这在之前的日本企业中是“难以想象”的。

面对美国的个人主义与日本的集体主义文化，人单合—都能够适应，这也证明了人单合—模式具有普适价值。目前，人单合—已在75个国家推行，企业成员有41.7万家，有8.2万家企业正在复制人单合一；全球已有15个人单合—研究中心，都是由当地的学者和企业家自发成立的。

人单合一体现出来的时代性、引领性、普适性，也引起了全球商学院的关注，全球TOP10商学院中9家引入海尔案例，其中哈佛商学院有35个——海尔是进入哈佛商学院案例库最多的中国企业。

没有成功的企业，只有时代的企业。

百年未有之大变局的核心驱动力量之一，正是以人工智能为代表的第四次科技革命。AI不再仅仅是工具，而是如同电力或互联网一样，正渗透到社会经济的每一个角落，成为重塑全球格局的基础性、颠覆性力量。

在张瑞敏看来，企业如果变成生态，生态要无止境进化，跟物联网大生态融合一起不断与时俱进。因此，所有的企业在物联网时代都需要达到一个境界——耗散结构。耗散结构的定义包含三个核心要点：远离平衡态、非线性和开放性。链群合约的“三自”特性——自运转、自裂变、自进化，恰恰契合了这三点。

自运转使其远离科层制的平衡态，与用户深度交互，不断迭代用户体验；自裂变体现为非线性创新，各节点非线性相互作用，裂变出新的创新点；而自进化则达到了开放系统的最高境界，即在混沌与有序之间不断循环进化。

这是理念，更是实践。

在欧洲，成立50余年的VAR集团是一家意大利数字服务与解决方案提供商，其业务涵盖云服务、网络安全、行业解决方案等多个领域。在人单合一开源研究中心的参与和协助下，这家多个实体、多种文化、多种制度和多个团队组成的多元化集团开始试点转型，目前已初步形成了小微、行业平台、共享服务平台的组织架构，实现了项目团队分布式、创业型和扁平化的组织模式。

人单合一在欧洲的实践，也让海尔在欧洲率先从产品品牌升级为场景生态品牌，目前旗下Candy的智慧家庭解决方案平台hOn APP，把各种智能家电设备互联互通，形成了—个个智慧生活场景——通过分析用户烤箱使用习惯的数据，智能推荐不同菜谱；根据用户的用电习惯和实时电价信息，通过hOn平台智能调整家电的运行时间和功率……目前，hOn APP已有超1000万欧洲活跃用户，月活用户达到 30%，成功塑造欧洲智能家居市场的差异化竞争优势。

人单合一2.0进一步强化了“组织智能”理念，其成果也同样体现在实践中。

通过智能交互引擎，海尔实现了知识、信息与洞察的动态共享。例如盈康一生打造的“医工大脑”平台，系统自动将全球学术研究数据库中的一项白蛋白可应用于治疗AD的学术研究成果与某医院博士后研究课题，以及上海莱士相匹配，进而促成全国首创的“ALB灌注+血浆置换治疗阿尔茨海默症”疗法诞生。

人单合一也为新能源产业破解“内卷式竞争”提供了范例。

海尔新能源打造的“数智化+一体化+全周期资产运营”能力，让光伏电站不再是“一锤子买卖”，而是一个能持续创造绿电收益、碳收益、电力交易收益的“智能资产”——通过智慧能源管理平台，实现从运维到能碳管理的全链条数字化，确保每一度电价值的最大化。通过与用户共享资产全生命周期的增值红利——让能源从“产品”变成“服务”，从“保值”转为“增值”。

“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖。”

二十年来，人单合一在“变”中进化，在“不变”中坚守。它既是管理模式的创新，更是对人性尊严的回归。因此《金融时报》副主编安德鲁·希尔这样评价：张瑞敏比德鲁克所创造的更进—步。