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（海尔模式研究院根据录音整理，小标题为整理者所加。未经本人审阅。）

尊敬的各位来宾，来自世界各地的专家学者和各位朋友，下午好！

今天是人单合一创立20周年的纪念日。回首走过的20年求索之路，我们感悟了很多新的理念，与大家分享的时间也会长一点。这个演讲的全部内容都是用来论证“为什么人单合一是商业模式的新启蒙”。由于新启蒙作为主线贯穿演讲始终，我有必要花点时间先对新启蒙做个解读，这样理解后边的内容会更清晰些。 

第一个角度，商业模式与新启蒙。

经典的商业模式不具备启蒙的意义。

我们首先要肯定这个结论。经典的商业模式诞生之后，人单合一出现之前，100多年来出现过很多经典的商业模式，它们形式不同，名称各异，但其宗旨都一样，就是“以物为本”，追求物的价值的增值。但是，启蒙应指向人的价值，而非物的价值。因此，经典模式不具备启蒙的意义。

举一个大家非常熟悉的例子。经典商业模式里流传时间最长、影响范围最广、全世界企业至今仍在运用的就是泰勒制，就是科学管理。科学管理的核心又是什么呢？就是时间动作研究，把所有的工作分解成一个一个的动作，并规定了每一个动作完成的时间。试想，在这种氛围里，怎么可能产生对人的价值的启蒙呢？

第二个角度，以人为本与新启蒙。

人单合一和经典模式最大的不同在于，人单合一的宗旨是“以人为本”，追求人的价值的增值，而追求人的价值的增值，又必然依赖对人的启蒙，或者说依赖人的自我启蒙。以此推论：

人的自我启蒙才是商业模式自我进化的驱动力。

以人单合一为例。通过人单合一“去科层制”之后，每个人都实现了从执行人到自主人的自我启蒙，然后才有了今天进入物联网时代共创共享的新启蒙。“以人为本”成为人单合一和经典模式之间的分水岭。

经典模式“以物为本”，体现为物本经济发展观。物本经济发展观追求资本和财富的增值，它惠及的只有股东。资本的主人是股东，这决定了物本经济发展观的股东价值导向。但这种导向的问题在于，股东只能分享价值，不能创造价值，由此可以解释，为什么经典模式缺乏发展动力。

人单合一“以人为本”，体现为人本经济发展观。人本经济发展观追求人的价值的增值，但又绝对不是一般的人的价值增值，而是每个自我启蒙的人的价值增值。具体分析，人单合一1.0以“零距离”为特征，它通过增值分享彰显每个人的创新价值。到了人单合一2.0，其特征变为“零边界”，它通过智能交互生态来彰显生态攸关方的创新价值。

同样都是商业模式，人单合一和经典模式的发展观有着根本差异。我们不能用经典模式的思维来理解人单合一，就好比不能用固定电话的思维来理解移动电话，这是两个完全不同的概念。

第三个角度，启蒙运动与新启蒙。

启蒙运动的鼎盛时期和第一次工业革命的开端几乎发生在同一时代。18世纪60年代，珍妮纺织机的发明和应用成为第一次工业革命的开端性标志。前者创造了后者得以发生和成长的思想土壤。一个不争的事实是，启蒙运动虽然影响了工业革命，却并没有影响到企业内部的管理。但是，对企业来说，启蒙运动的理念绝对不可或缺。这是因为，在企业所有的资产当中，唯一可以增值的只有人，离开了人，不管什么资产都不可能产生增值。

启蒙运动的理念就藏在启蒙运动的口号里。

（一）“鼓起勇气，运用你的理智吧！”

德国哲学家康德的这句话和它所代表的理念不可能在经典模式下的企业中得到运用。经典模式主导下的企业就像一部高效运行的机器，企业里的每个人就像机器上的一个螺丝钉或一个齿轮，尽管大小不同，重要性也不同，但都像一个零件被固定在机器上一样，牢牢固化在一个岗位上，不可能产生创新思维。如果想要“运用你的理智”，就必须先解除经典模式的束缚。

（二）“启蒙就是人类摆脱自我招致的未成熟状态”

这是康德在《什么是启蒙》中的另一句话，可以理解为，启蒙运动就是人类从自我设限的牢笼中挣脱出来的运动。牢笼是自我设限、自我招致的。

在今天的网络时代，经典模式绝对是自我设限的牢笼，但在工业革命时代，经典模式不但不是自我设限的牢笼，恰恰相反，它曾是工业生产从小作坊进化到大工业生产的历史前进动力。

时代变了，进入到网络时代。正如管理大师德鲁克所说，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”没有零距离就没有电商，电商的产生对经典商业模式造成冲击，它将商品信息透明化，去掉了中间商。时代继续向前发展，电商这种商业模式迎来物联网的新冲击，新的冲击不但更大，还很可能是毁灭性的。

互联网和物联网时代带来了新的冲击，也创造了新的机遇，去掉科层制的机遇。科层制理论的创立者德国人马克斯·韦伯被称为组织设计理论之父，他认为科层制极大地提高了效率，同时也指出它存在的问题，就是压制了组织中的创新活力。韦伯发现了问题，但在他的时代不可能解决问题。现在机会来了，网络消除了组织内的信息不对称。试想，既然信息不对称已消失，那科层制还有什么存在的必要呢？

借用美国人西蒙·斯涅克的“黄金圈法则”搭建今天演讲的逻辑框架。黄金圈法则由三个同心圆构成，从外到内分别是what、how和why。斯涅克指出，绝大多数组织和个人的思考模式是由外向内的，而真正有影响力的领袖和组织，其思考模式是由内向外的。

不管做人、做事还是做企业，都应该从三个同心圆的中心圆出发、从“why”出发，先要找到方向。

找到方向之后，进入到中间的同心圆，“how”，如何做？就是路径，把方向的设想具体化落地。

最外面的第三个同心圆是“what”，许多人理解为做什么？我认为应该是“方向“和“路径”之后的“目的”。我们做任何事情的目的，都是由许多个阶段性的目标组成的，完成一个目标再进入下一个新的目标，也就开启了一个新的黄金圈。“黄金圈法则”永远不停地在循环。

扣住今天演讲的主题：人单合一——商业模式的新启蒙，我要讲的逻辑框架由上述三个同心圆组成。

第一个同心圆代表了方向——人单合一：自进化的商业模式。经典商业模式之所以“经典”，是因为它曾推动历史前进，但它的本质是“以物为本”，在历史的进程中，僵化为“自我设限的牢笼”。所以，我们要探索的方向是能够自进化的商业模式。这就是我们为什么选择人单合一作为商业模式创新的方向？因为它是以人为本的，只有“以人为本”的商业模式才是可以自进化的。

第二个同心圆代表了路径——人单合一：自进化的普适价值。“以人为本”具有普适价值，许多组织都认可“以人为本”，但真正落地的却很少。我认为，“以人为本”就是要彰显每个人的价值和尊严，如何才能彰显？唯有让每个人自主决定自己的价值和尊严。人单合一就是让每个人自主决定自己的价值和尊严，只有“自主决定”才能自进化。

第三个同心圆代表了目的——人单合一：自进化的永恒追问。人的价值和尊严是没有止境的，经典模式做不到这一点，人单合一追求“人的价值最大化”，这个“最大化”是没有边界的，所以要“永恒的追问”。人单合一创立至今已走过20年，人单合一1.0用了19年，今年是人单合一2.0的元年，今后还要持续探索追问。管理学家斯图尔特·克雷纳在他《管理百年》这本书里有一句名言，管理没有最终的答案，只有永恒的追问。我对这句话的理解是，如果你认为自己找到了管理学上的最终答案，那你就已经陷入了无底的深渊。

第一个同心圆——方向

人单合一：自进化的商业模式

第一个同心圆由两部分构成，1、缘起中的扬弃。2、重组中的启蒙。

人单合一于2005年9月20日首次提出后遭遇普遍质疑。当时的中国企业都在借鉴国外的管理模式。国内学者也认为，他们看遍全世界最先进的管理模式，从来没有海尔这种思维的先例，所以，人单合一肯定是做不成的。国外学者当中，美国沃顿商学院一位资深教授研究之后则认为，如果人单合一能做成，海尔一定是全世界最优秀的企业，但他最后说，我认为你们做不成。他给出的理由是，人单合一模式以人为中心，而人是动态的。目前已有的商业模式中，没有采用这种思路的。

但我想，既然我们的宗旨与经典的管理模式是截然不同的，那么，我们为什么一定要沿着经典模式的旧思维走呢？我们干脆把它扬弃，然后重组一种全新的商业模式。这就是20年来，我们对经典管理模式的创造性破坏，对人单合一模式的创造性重组。

重组的核心，并不是组织架构，而是人的启蒙。只有人的启蒙，通过以人为本的自我进化，才能保证商业模式的自进化。

1. 缘起中的扬弃

人单合一对经典管理理论的扬弃就蕴藏在它的缘起中。也就是说，人单合一生来就是为了扬弃经典管理的。

这就是我为什么2005年9月20日创立人单合一的初衷。

2005年，《财富》世界500强发布了新的入围线，按照2004年的全球营收，海尔和入围线只差了2亿人民币。我们努力一下就可以进入500强。但在当时，我们已经感觉到很重的大企业病了，内部机构臃肿，外部与用户越来越远。如果不能克服大企业病，进入500强也会掉出来，与其那样，还不如重新建立一种新的商业模式。所以我就提出了人单合一。

人单合一的定义很简单，“人”就是员工的价值，“单”就是用户的价值，“合一”就是员工的价值体现在他为用户创造的价值之中。如果为用户创造的价值大，他的价值就大；为用户创造的价值小，他的价值就小；不能创造用户价值，他就没有价值。

1.1 对经典管理理论的扬弃

人单合一在源头上就和经典管理理论完全相悖了。

泰勒、马克斯·韦伯、法约尔的著作是经典管理模式的理论发源地，所有的经典管理模式都逃不出他们的框架。

泰勒是科学管理之父；马克斯·韦伯是组织理论之父，创立了科层制理论；法约尔被称为管理理论之父，设计了企业的五大职能部门沿用至今。

我们扬弃经典管理从哪里切入呢？组织。因为企业的兴衰在于人，而人的活力在于组织。我们把科层制变为自组织，具体表现为小微、链群合约。

这不仅是组织框架的简单改变，而是完全不同的两种文化理念。科层制是高熵文化，而自组织是低熵文化。

熵是测量混乱程度的一个标准。

高熵文化体现为熵增。熵增有两个条件，一是封闭系统，二是没有外力做功。这非常符合科层制的特点。

低熵文化体现为熵减，熵的不断减少要靠自组织。自组织也有两个特点，一是引进负熵，二是正反馈循环。所谓负熵就是新的资源或者能量。引进新的资源和能量就需要利用外力。所谓正反馈循环，意思是，利用外力增强了竞争力，又能吸引更多的新资源、新能量，竞争力进一步增强。通俗地说，就是进入了良性循环。

1.2 对上世纪西方文化三大定律的颠覆

三大定律分别是帕金森定律、彼得定律和墨菲定律。他们分别指出了一种文化现象，并总结成定律，意味着在他们看来，这些文化是不可能改变的。

帕金森定律又称为“金字塔上升”，意思是金字塔式的组织中，层级会越来越多，大金字塔里还会产生小金字塔，导致组织膨胀且无效。帕金森定律一针见血地道出大企业病的病根。经典管理也试图解决这种问题，他们的办法是裁员、合并部门等，但是，很快层级又长出来，人员又臃肿起来。究其原因，病根未除。

我们的解决办法，就是把“他组织”变成“自组织”，拆掉金字塔，去除科层制，直接把中层部门去掉，原来中层部门的12000多人变成自主创客，成立新的小微一起创业。这样一来，就不用经常反复地做减少层级、减少人员的无用功了，因为金字塔彻底没了。

彼得定律又叫“最终职位定律”，金字塔组织中，一个人在现有岗位上表现优异而被晋升，直到晋升到一个他不能胜任的岗位为止，最终导致组织内每一个职位都被一个不能胜任的员工所占据。在金字塔式组织中，这是必然的。因为一个人能不能晋升取决于他的上级，如果他的上级是个平庸之辈，他能提拔一个能力比他更高、更强的人上来吗？这是不可能的。

人单合一则不同。它消除了科层制，变成了自组织。自组织中的每个人都是自主人的创客，每个人的价值不靠职级衡量，直接体现为自主人的创新价值。我们把“三权”（决策权、用人权、分配权）归还创客。创客的价值实现来自增值分享，增值越大，分享就越大，自我价值实现就越大。

墨菲定律指出凡是事情有变坏的可能，就一定会变坏。比如库存难题，每个企业都想解决，但就是解决不了。因为库存的问题有很多职能部门都在管，但每个部门都不对此负责任。

海尔通过人单合一的实施，自进化出零边界生态的自纠错机制，体现为“三个零”：零距离、零签字、零库存。

零距离是指所生产的产品要和用户充分沟通，知道用户到底要什么。

零签字是指不需要哪个部门签字。因为没有职能部门，大家一荣俱荣，一损俱损，共同创造价值。有损失自己负担，有增值自己分享。

零库存，既然生产出来的产品是用户需要的，那就不应该先进仓库再找买主，而是应该在生产线上就已经有买主了。海尔有一个特别的指标叫作“不入库率”，衡量生产线上的产品有多少是直接送到用户家里的。不入库率最后一定要达到100%，实现零库存。

2. 重组中的启蒙

启蒙运动要达到的目标就是主体的无限自由，也就是一种人是他自己命运主人的永恒哲学。

人单合一的自组织、自主人、自进化可以实现这个目标。主体的无限自由就是自主人。自主人可以自己选择创新的方向，把命运掌握在自己手里，通过自组织实现自进化，这不就是无限自由吗？

开篇讲了人单合一和经典模式的最大不同，前者以人为本，追求人的价值最大化，后者以物为本，追求股东价值最大化。股东价值最大化的理念不彻底改变，以人为本就无从实现。为什么股东价值最大化的理念一直存在？

“股东价值最大化”是获得诺贝尔经济学奖的米尔顿·弗里德曼1970年提出来的，已经影响了企业半个多世纪。进入到互联网时代，很多企业已经感到它非常片面，应该调整。2019年，美国商业圆桌会议签署了一个宣言，提出应该抛弃为股东创造价值这个唯一的目的，追求为利益相关各方都创造价值。但是，6年过去了，没有看到什么实际成果。美国商业圆桌会议是非常有权威性的组织，它由美国最大的200家企业的CEO组成。

这个问题为什么始终解决不了呢？因为有两个难题。

一是组织难题。如果要给利益相关各方都创造价值，那么就不应该是科层制，而应该是自组织、是生态。美国的大企业有可能为此改变吗？比如放弃CEO的权利等，不可能。

二是激励难题。美国企业普遍采用的是委托代理激励机制，通常体现为期权激励。期权激励和股价联系在一起。这种制度下，为了提高股价，管理层就要拼命去抓短期业绩。这又回到了以物为本，而不是以人为本。我们经常会看到大企业财务造假的消息，与委托代理激励不无关系。

这个问题并非无解。关键是能不能真的以人为本。

海尔2016年兼并了美国通用电气的家电业务。兼并之后，我们一个管理人员也没有派去，用的还是原来的人员、原来的设备、厂房，唯一的改变是让通用家电接受人单合一模式。兼并后5年多，通用家电营业收入达到了合并时的2倍，利润达到了合并时的3倍。

其中一个关键人物就是通用家电的CEO凯文·诺兰。他花了很多时间研究人单合一，最后得出一个结论：人单合一是一种哲学，不是一个操作说明书。过去，全球企业学习GE的六西格玛，它就是一个操作说明书。更重要的是，凯文·诺兰理解了人单合一之后，又把人单合一进行本土化，把通用家电拆分成了很多的小微和链群合约。原来，通用家电12000多人中只有179人可以拿到期权激励，占比只有1.5%左右。现在有3700人拿到链群合约增值分享，占比近1/3。现在，通用家电员工的积极性非常高。这也说明，美国的大企业并不是不能改变。

以人为本，追求人的价值最大化，还解决了马克斯·韦伯生前非常希望达成的工具理性与价值理性的合一。工具理性也叫“效率理性”，把人视为实现目标的“工具”，其本质是“以物为本”。价值理性则是“以人为本”，鼓励个人的自主创新实现个人的尊严和价值。

马克斯·韦伯生前没有看到工具理性和价值理性的合一。我们现在可以很直观地通过增值分享彰显人的价值和尊严。

3. “人单合一：自进化的商业模式”之哲学思考

这一部分论述了人单合一是一种自进化的商业模式，既然大家都认为人单合一是一种哲学，那我们就从哲学的高度来审视。哲学中最核心、最基础的三个支柱是本体论、认识论和价值论。

人单合一的本体论——企业应该是一个融入社会的有机体

本体论哲学探讨世界的本质和来源。延伸到企业，企业的本质不是自己做大做强，而应该成为一个融入社会的有机体。因为现在的世界已经不允许单打独斗。世界经济论坛主席施瓦布送给我他写的《第四次工业革命》，这本书里提到，“第四次工业革命将各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。”所有产业、所有产品之间的界限消除了，融为一体。如此，还能置身事外吗？不可能的。

人单合一的认识论——认识企业的唯一标准是和用户的融合程度

认识论探讨知识的本质和来源。延伸到企业，既不能唯经验，也不能唯理性。人单合一要求企业转型为创新生态系统，在这样的生态系统里，任何个人的经验和理性都是不及的，唯有生态各方与用户融合，让创新自动发生。那么，原来我们认识企业的那些标准就没有意义了。在无界生态中，认识企业唯一的标准就要是与用户融合的程度。

人单合一的价值论——以人为本的价值观

价值论哲学探讨“什么是有价值的”。延伸到企业，企业的价值不是股东自己的价值，只有为用户创造价值、为员工创造价值、为生态各方创造价值，股东的价值才能实现。人单合一以人为本，追求人的价值最大化，在1.0阶段，通过增值分享彰显每个人的创新价值，在2.0阶段，则要通过智能交互生态彰显生态相关各方的价值。

第二个同心圆——路径

人单合一：自进化的普适价值

第二个同心圆由三部分组成，1. 理念的自进化。2. 生态的自进化。3.模式的自进化。

1. 理念的自进化

人单合一模式的理念是符合物联网时代的理念，它坚持以人为本，因此在全球范围内具有普遍适用性，它的普适性理念和探索实践已经被国际上的权威机构采纳为国际标准，并发展成为认证认可体系。具体表现为：

1.1 人单合一自进化为商业模式的国际认证体系

人单合一“零距离”的理念和实践得到了国际企业的广泛认可，并进化成为一种认证体系。由BEA、海尔集团和Mlab联合发起的“零距离卓越”认证，已经成为全世界家族企业、非营利组织、大型跨国企业、创业企业争相通过的认证认可。目前，已有92家组织通过了认证。这表明，人单合一不仅仅适用于企业，而且适用于所有的组织形态。

1.2 海尔主导并引领物联网领域的国际标准

人单合一在物联网时代引领的理念，推动海尔在物联网领域的国际标准制定方面也实现引领。目前，海尔主导和参与了26项物联网国际标准，涵盖物联网基础、智慧家庭、工业互联网等方面。世界各国都在争夺物联网国际标准的制定权，在激烈的竞争中，海尔提案获胜，验证了海尔在物联网时代的引领。

国际标准领域，除了技术、质量，还有一个很重要的领域，就是管理。今年3月，ISO高票通过了一项创新生态系统管理标准的提案，提案是由人单合一（硅谷）研究中心主任安妮卡·斯泰贝主导的。在此以前，管理界一致认为，创新和标准对立的，创新是不能管理的。安妮卡以海尔人单合一理念和创新生态实践为蓝本，提炼出对创新生态系统的管理指南。目前，该标准项目ISO56012已进入撰写阶段。

1.3 人单合一普适价值在跨文化并购中的成功实践

刚才我讲了通用家电并购前后的转变。这起跨文化并购的成果，源于从并购开始就导入的普适价值理念。2016年的6月6日，海尔并购通用家电正式交割，我出席了一场通用家电500多名管理人员参加的会议。在问答环节，有一个管理人员提问，“海尔今天兼并了我们，我们想知道，海尔将用什么办法来管理我们？”我回答说，“我们首先要理清一个定位，并购后，我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东，我们的领导和上级只有一个，就是用户。”员工和用户连在一起，在为用户创造价值中实现自身的价值，这就是人单合一理念的普适价值。

2. 生态的自进化

传统企业不能自进化，只有生态才能自进化，而生态自进化的一个重要标志就是生态接班。

接班是一个千古难题。1400多年前，唐太宗问群臣：帝王之业，草创与守成孰难？唐太宗之问无解，因为它的前提是“帝王之业”。帝王之业家天下，后代可以坐享其成，哪有干事业的动力，这是关键。企业也一样。如果不是一个创新生态，而是只靠一个人发号施令，指挥企业，大家都听指挥做事情，也就失去了全员创业创新的动力，失去了前进的基因。

（图1，海尔生态接班示意图）

这张图（图1）很形象。传统企业好比一艘船，船是固定的、航线也是固定的，接班人接班以后，也还是原来的船，原来的航线。海尔不是一艘大船，而是变成了很多哥伦布式的小船，每个船都在探险，都在寻找新大陆。

周云杰就是在这种情况下接班的。有了全员创业创新的动力，周云杰又把生态创新继续往前推进，接班后的业绩非常好。现在，我们有八家上市公司，其中，海尔智家已经成为世界500强。2018年刚进入榜单时排名499位，今年已经达到了390位，7年的时间提高109位，提高非常快。周云杰的接班在7年的中间时间点，接班后，推动海尔智家从产品品牌向场景品牌、生态品牌继续往前跨进，呈现出非常大的发展后劲。

2024年，海尔集团营收4000多亿元，海尔智家占了71%，另外29%是周云杰继续向前推动的生态创业部分，这部分已经有7家上市公司，分布在大健康产业生态、数字经济产业生态和车场景生态。还有11家公司待上市。其中，周云杰创造了相当多的生态创业公司。关键不在数量，更重要的是，周云杰现在把生态创新在体系和机制上又往前发展了一步，生态的自进化效果显著。虽然，目前生态创业占比还小，但任何一家发展起来都有很大的空间。

3. 模式的自进化

人单合一从1.0进化到2.0，后面还将有3.0，不论发展到哪个阶段，人单合一的宗旨“以人为本”是不变的。在宗旨不变的情况下，人单合一的具体实践却是不断进化的。1.0的特征是“零距离”，2.0的特征是“零边界”。

零距离的检验标准

人单合一1.0零距离，从表面上看就是员工和用户之间的零距离，但从本质上看应该是员工和他自己的价值和尊严的零距离，这才是员工创新驱动力的源头。如果员工每天知道自己的创新价值是多少，就会激励他继续创新。

零距离的检验标准，就是能不能实时反映出每个人的创新价值，体现出每一个人的价值和尊严。如果能，就是零距离，如果不能，就是有距离。

如果不能彰显每一个人的价值和尊严，就一定会有人搭便车，只要有人搭便车，创新体系就会受到影响，甚至会被毁掉。

零边界的检验标准

人单合一2.0零边界，从表面上看就是在生态当中各方能不能共创共享，但从本质上看应该是企业能不能完全融入物联网生态，与时俱进。零边界的检验标准，就是智能交互生态能不能成为物联网的新引擎。如果能，就是零边界，如果不能，就是有边界。

有两个案例可以说明以人为本的普适价值。

一个案例是，首届全球零距离卓越奖的获奖组织中，有14.8%是非营利组织。这说明，人单合一模式是所有组织都可以接受的，而过去的经典模式，只适用于企业。

另一个案例是糖果工厂。以人为本的人单合一不是说明书，可以根据实际情况，因地制宜落地，这个特征也推动了人单合一因地制宜的本地化，推动了它的普适性。上个月，我在意大利参观了糖果工厂。糖果工厂不是做糖果的，它是一个提供数字创意服务的企业。糖果工厂2022年引进了人单合一模式，只用6个月的时间就扭亏为盈。此前，他们为了扭亏想了很多办法，引进了很多管理模式，但都没有奏效。引进人单合一之后为什么奏效了？主要原因就是人单合一可以本土化。他们把小微叫作厨房，把小微主叫作主厨，把共享服务平台叫作农贸市场，这种本土化的表达让每个人觉得很简单，激发了每个人的兴趣。

在这个过程中，人单合一（意大利）研究中心主任伊曼纽尔起了非常大的作用，他既对人单合一的内涵非常清楚，又对意大利的本土文化非常了解，能把两者融合到一起。还有人单合一（荷兰）研究中心等其他研究中心在这方面也都做得很好。

4. “人单合一：自进化的普适价值”之文化隐喻

2000多年前，庄子在《养生主》里有一段话，“指穷于为薪，火传也，不知其尽也。”

“指穷于为薪”，“指”在古汉语中同“脂”，也就是蜡烛。一只蜡烛烧尽了，火种还留着，没有穷尽。火种就是大家共同认同的价值观，形成了一种社会生态，因此可以代代相传。

几千年来，中国的书法、功夫、烹饪为什么能代代相传？因为整个社会形成一种共识，而且一代代推陈出新，并不会因为某个代表人物去世就中断了。

如果想代代相传，必须成为生态，生态是代代相传的前提。

企业也是一样。如果变成一个生态，每个人都是自主创客，就可以代代相传。生态里的创客不是工具人的燃料，每个人都是生态的火种，怎么不可以继续传下去呢？反过来，如果不做生态，仍然靠一个人自己指挥，则必死无疑。

美国未来学家凯文·凯利有一句话说得非常好，令我受益匪浅。他说，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司都难逃一死，因其不是生态，以自我为中心，结果只能是熵增，熵累积到一定程度就会灭亡。城市近乎不朽，因其是生态，可以自进化，也就可以代代相传。

第三个同心圆——目的

人单合一：自进化的永恒追问

第三个同心圆也由三部分组成，1.自组织的永恒追问。2.变迁的永恒追问。3.自主人的永恒追问。

从科层制变成自组织，比如小微、链群合约。我们已经完成了一个自组织的追问，现在正面临着新的追问，就是如何使这些自组织在做大做强之后能够自行的分拆，而不是等别人告诉他们。如果不能自行分拆，就会出现两大问题：第一，它一定会再成为一个新的金字塔；第二，说明它没有寻找更多的市场发展新机遇，还是停留在已经发现的事业上。

改革开放的时代变迁给我们创造高速发展的机遇。海尔诞生于改革开放，成长于改革开放，我们抓住了改革开放当中的很多机遇，比如创立品牌、全球化。我们已经完成了一个时代变迁的追问。现在正面临着新的追问，就是如何从互联网范式转换为物联网范式。

从执行人、工具人转化为自主人，我们已经完成了一个自主人的追问，现在正面临着新的追问，就是自主人进入到人单合一2.0阶段，融入了无边界的生态之后，能不能在自我进化中自我优化。人员的优化，原来是由人力资源部门来决定，如果不能胜任，再找新的来替代。但现在要和市场紧密地联系在一起，做到能够自我优化。

1. 自组织的永恒追问

首先要明确，谁来追问？要追问谁？

其实没人来追问，也没有追问任何人，应该自我追问，永恒的自我追问。追问现在是什么时代？到底有什么机遇？能不能抓住这个时代的机遇？这个判断非常重要。

海尔创业40年以来，三次大的追问体现为“三砸三创”。

第一次追问是1985年砸冰箱创零缺陷品牌，第二次追问是20年以后的2005年，砸科层制创零距离组织，第三次追问又间隔了20年，砸标签创零边界生态。经典模式给企业贴上了各种标签，比如组织应该怎么架构，应该怎么管理。现在要把这些标签都去掉，让组织变成零边界的生态。这就是周云杰正在系统化推进的事业。

1985年，海尔刚刚创业，是一个只有几百人的集体小厂，资不抵债，需要借钱开工资。因为它是集体所有制小厂，银行不敢给贷款。那时候，我们说目标是要创出一个名牌来，人们会觉得这是天方夜谭。

但是，我们认为，做任何事情，排在第一位的是改变人的观念，让人们树立一个正确的观念。那时候的观念认为，产品质量确实不好，但不怪我们，因为我们设备破、技术落后。这样的条件怎么可能创出品牌呢？当时，我们让大家接受了一个理念：高质量的产品是高素质的人干出来的。

为了真正让大家在观念上有一种震撼，就有了砸冰箱事件。当然，并不是说砸完了冰箱质量立马就好了。它告诉了所有人，如果干不好，我宁肯不出厂都砸毁也不允许有瑕疵的产品流向市场。这就让大家一下子意识到，有缺陷的产品是废品，要去提高自我素质，而且是大家都要提高。正因如此，1985年砸完冰箱，三年之后的1988年，我们在中国冰箱评比中得到了第一块质量金牌。其他很多比我们的资历雄厚得多的企业都没有拿到。

这件事种下了自组织的基因。工业化时代，企业追求多上产量、多创效益、做大做强，就是没人提自组织。我们砸冰箱之后，为了提高员工素质，创新了自主管理班组的机制。自主管理班组自己来管理，自己来提高素质，效果非常好。这成为后来探索人单合一的先驱，培养了自组织的基因。后面的两次“砸与创”，对应的是前面讲的人单合一从1.0到2.0。

自组织要永远自以为非。三次大的追问并不是终点，新的时代我们面临着新的追问。

凯文·凯利在《5000天后的世界》里有一段话：没有一个公司可以笑傲下一个时代，因为它们的成功会成为它们最大的桎梏。

有的企业会认为，自己做的已经很好了，可以站在巅峰俯瞰其他企业了，别人都以我为榜样、向我学习。这样还需要自以为非吗？实际情况是，别的企业可能从另一座山爬上去了，成为另一座山的高峰。这时，你再想去爬那座山已经晚了。

凯文·凯利在书里提了一个概念，叫做赢家和新赢家。5000天就是13年多，赢家差不多会在13年以后遇到一个超越他的新赢家。他举例说，硬件时代的赢家是IBM，大概13年后，新赢家出现了，它就是软件时代的微软。又一个13年，微软又被超越了，出现的新赢家是做搜索引擎的谷歌。又过了差不多13年，新赢家又出来了，它是社交媒体的脸书。现在，又到了13年的节点了，新赢家即将出现，虽然还不知道是谁，但它肯定是出现在AR技术领域，这个领域也被称为镜像世界。

2. 变迁中的永恒追问

周云杰现在在做的体验场景生态就是这个方向，希望能成为下一个新赢家。

2.1 从电商的用户界面到物联网的“链群界面”。

电商的用户界面，其逻辑是1对N。确切的说，电商的用户界面只有顾客，即购买者而已。1指以搜索引擎为基础形成的电商平台，有无限的商品可以选择；N就是无数的消费者，可以在平台上选购商品。它的确比工业时代进步了很多，体现为两大优势，便宜和便捷。但它也有两大致命问题：第一，因为是产品之间的竞争，必然造成供应商之间非常严重的内卷，价格没有最低，只有更低；第二个，虽然用户可以在无限多的商品里选购，但是个性化的体验却没法满足。比方说消费者想要一个智慧家，电商平台的厂家就无法联合起来提供。

人单合一链群界面的逻辑是N对1。N代表供应商联合在一起，比如智慧家庭场景有家电、家居、建材等，这些行业联系在一起，共同来满足1，也就是用户的个性化需求。

它解决了1对N的两大问题：

第一，相关的供应商之间不再是内卷的竞争关系，而是协同的关系。他们为什么要协同？因为可以增值分享，大家利益是一致的。

第二，用户不仅可以选购产品，而且可以提出个性化体验，并能得到满足。

2.2 “链群界面”的“一核两翼”

链群界面的核心是体验场景的数据蒸馏，把体验场景中一些杂乱无章的体验数据提炼出最有代表性的。它与用户界面最大的不同在于，用户界面是流量数据蒸馏。

两翼，一个是增值分享生态，这是驱动力；一个是共赢进化生态，这是我们要达到的目的。（见图2）

（图2，“链群界面”的“一核两翼”）

蒸馏，一是提炼出场景体验，也就是了解用户到底最需要什么；二是，蒸馏出哪个生态方的方案是最优的。这样形成了良性循环、持续迭代。“小蓝瓶”热水器、“懒人”洗衣机、美国和欧洲的智慧家庭等，都体现“一核两翼”模型的优势。

小蓝瓶热水器，从用户对热水器净水不可见的体验需求出发，提炼出了健康用水的需求，研发出带透明净水装置的热水器。上市之后，又根据用户希望更美观的需求，迭代出了第二代。生态方主动提出，如果销量能达到一定规模，模块价格主动降低。这就跳出了价格内卷，各方共赢。现在市场上，2000元以上的电热水器中每卖3台就有1台是“小蓝瓶”。

“懒人”洗衣机大家都很熟悉了，它也遵循了这个模型。

这也给我们一个启示，那就是不要和别人比技术，最重要的是，技术是不是应用到场景当中发挥价值了。否则，再先进的技术也没有用。

有一个报道说，美国要买乌克兰的无人机。第一眼，觉得是不是写错了？不应该是乌克兰买美国的吗？因为无论是技术、资金、设备，乌克兰无人机的先进性肯定没法和美国比。是的，美国无人机什么都不缺，唯独缺了一样——战争的场景。乌克兰的无人机下了生产线就上火线。48小时内就会反馈战场上的数据，后端的工程师马上改进，改进完后再上火线，再反馈，所以能够不停迭代升级。

像“小蓝瓶”热水器、“懒人”洗衣机，关键不是技术有多高，而是能和用户融合到一起，满足用户个性化的体验。

3. 自主人的永恒追问

我们一直在强调每个人的价值和尊严，首先要对尊严有个定义。那么尊严到底是什么呢？我认为就是意大利人米兰多拉在《论人的尊严》中所说的，“人的尊严就是肯定每个人都有独立自主的人格”。

其次，如何实现尊严？这在现代哲学上体现为萨特存在主义的三大观点，在后现代哲学上体现为海尔自主人在自进化中的永恒追问。

先说萨特存在主义的三大观点：存在先于本质、绝对的自由选择和责任与焦虑。

人一定是存在先于本质，当然这个存在是自主人的存在。物一定是本质先于存在。一张桌子的本质就是要成为一张桌子，所以做的时候就按照桌子来做，做好了以后这个桌子就放在这里，不能变成椅子。

但是人可以有非常多的本质选择，可以选择不同的创新道路。这是绝对的自由选择。选择之后会有责任和焦虑。责任在于，既然是自由选择，就必须把它做好。而焦虑在于，可能有困难需要去解决，但更可能的则是完成了一次选择之后，到下一个本质选择的时候，能不能选对？应该怎么选？总之，人在自由选择当中自我设计、自我成就，这是无止境的。

再说自主人的永恒追问。我们让每个人成为自主人。但这不是目的，只是第一步的目标。我们的目的是让人能够以自主人的身份去创造价值，而且能无止境的进化。

人单合一对经典管理模式的反思和超越，体现了后现代哲学对现代性的反思和超越。人单合一自主人和自组织，在去科层、去中心化的生态中实现了让“每个人的尊严掌握在自己手中”。

结 语

我以耗散结构来作为今天演讲的结束语。我认为耗散结构是所有的企业在物联网时代都需要达到的境界。

耗散结构是诺贝尔化学奖获得者普里高津提出的，他的著作《从混沌到有序》对耗散结构做了丰富的诠释。这个理论对很多人来说也许有些复杂。我选用一个简单的解释，耗散结构就是一个需要不断与外界交换物质与能量才能够维持的开放系统。

企业就是这样一个系统，它每时每刻都需要跟外界交换物质和能量，而媒介就是产品。但企业往往有库存，库存多了就意味着熵的增加，这样与外界的交换就减少了，最终导致企业破产。企业为什么解决不了这个问题呢？因为企业它不是耗散结构。

普里高津对耗散结构的定义就是一句话三个关键词：远离平衡态的非线性的开放系统。

第一个关键词，远离平衡态。企业相反，它追求平衡态，追求供产销平衡。追求到最后的结果却是不平衡，产生大量库存。为什么呢？因为设计这个平衡态的时候，是内部科室关起门自己做的，完全不知道外面动态的市场和用户不确定的需求。

远离平衡态，按普里高津的说法只有变成自组织。自组织可以引进负熵和正反馈循环，这一点前面已经讲过。

第二个关键词，非线性。企业相反，它往往是线性思维。生产一个产品，一定要比同类产品的企业生产的更多、价格更有竞争力。结果就是内卷，没有双赢，只有两败俱伤。如果是非线性思维，可能就会追问，为什么一定要做产品呢？比如智慧家庭，它就不是产品，而是可以和用户与生态方融合在一起去做场景。行业也是一样，过去要在行业里当老大，但是现在无边界了，所有的行业都融合在一起了，只有把行业开放成一个生态。很多年以前，我提出“产品会被场景替代，行业会被生态‘复’盖”。当时很多人可能不以为然，但是现在这已经成为现实了。

第三个关键词，开放。企业如果变成生态就具有了开放性，但是这个生态需要无止境地进化，需要和物联网的大生态融合到一起，不断地与时俱进。

听了对耗散结构的诠释，你就会发现它和今天演讲的题目契合到一起去了。今天的题目是，人单合一：商业模式的新启蒙。人单合一的商业模式追求的就是成为耗散结构。耗散结构不是一步就能实现的，它需要在不断的自进化当中去实现。自进化靠什么呢？就是开篇所说的新启蒙。 

（图3，T1962-E41 汉斯·哈同）

这幅画（图3）是一张世界名画，来自汉斯·哈同，收藏在梵蒂冈博物馆。梵蒂冈博物馆对收藏品的标准要求非常严格，这幅画之所以能被收藏，是因为汉斯·哈同是抒情抽象画派的先驱。他这幅画的名字，有多个翻译版本，有辐射、光芒，还有无序。画中的线条代表光线，光线不可能是静态的，它每时每刻都在变。这幅画里体现出一个很本质的东西，就是在混沌中创造秩序。这和普里高津《从混沌到有序》书中所表达的理论有异曲同工之妙，混沌当中包含了秩序，秩序中包含了混沌。所有的企业能不能成功，就要看能不能在混沌和秩序的不断转化中持续抓住机遇。

最后，祝愿所有的企业都能够抓住物联网时代的机遇，在企业转向耗散结构的永恒追问中，自进化出与时俱进的生态。谢谢。